"Алтэкс" взрослеет или почему фирмы делятся и объединяются.

С июля на рынке начала функционировать объединенная компания "алтэкс" с новым названием - зао "алтэкс - группа компаний". Председателем совета директоров новой компании был избран а.В. Трушин, отец-основатель алтэкса, генеральным директором стал а.Г. Городнов, ранее занимавший ту же должность в "документ центре-алтэкс". Что же заставило группу известных компаний вновь объединиться? вопрос алексею трушину и андрею городнову.

Для справки.

Председателю совета директоров "алтэкса" алексею трушину 38 лет. Закончил горьковский политехнический институт, химико-механический факультет. В 1991 году основал фирму "алтэкс" (расшифровывается как "алексей трушин экспериментирует"). В настоящее время - директор завода штампов и пресс-форм оао "газ", генеральный директор зао "промышленные компьютерные технологии".

Генеральному директору "алтэкса" андрею городнову 32 года. Имеет два высших образования (закончил физфак и с красным дипломом экономический факультет нижегородского госуниверситета). Кандидат экономических наук. В группе компаний работает с 1992 года, начинал рядовым сотрудником. Ранее профессионально занимался спортом, мастер спорта международного класса, в 1989 году был чемпионом мира по самбо среди юниоров.

А. Трушин. Начнем с истории. Фирма "алтэкс" вышла на рынок в 1991 году, начав с производства телескопических удилищ и нагревателей. Потом было подписано дилерское соглашение с компанией "ксерокс" и начались поставки копировального оборудования в нижегородский регион. На следующем этапе упор был сделан на компьютеры и компьютерные системы, и к 1995 году мы стали одними из лидеров местного рынка.

А. Городнов. Фирма шла по экстенсивному пути развития, быстро наращивая обороты и осваивая все новые виды деятельности (в современной терминологии это назвали бы "горизонтальной интеграцией"). Попытавшись объединить различные офисные продукты некоей единой идеей, компания предложила своим клиентам комплексный офисный продукт на базе современных технологий и понимания того, что офис - это лицо фирмы.

- А что было дальше? почему в 1995 году большой "алтэкс" вдруг начал делиться и дробиться?

а. Т. Задним умом все сильны. Сейчас-то мы понимаем, что темпы развития должны быть плановыми и сбалансированными. А тогда компания развивалась настолько быстро, что люди за ней не успевали. Фатально не хватало сильных менеджеров, существующие не справлялись с растущими нагрузками. Когда уровень менеджмента не соответствует уровню бизнеса, компанию начинает лихорадить, возникает системный финансовый кризис. Руководство "алтэкса" прибегло к классическому подходу, решив провести реструктуризацию, разделить "алтэкс" на несколько самостоятельных фирм, тем самым понизив сложность бизнеса и повысив устойчивость отдельных направлений. Так возникли "документ центр-алтэкс", "алтэкс-офис", "промышленные и компьютерные технологии", охранное агентство "алтэкс" и другие компании.

А. Г. Конечно, реструктуризация не могла пройти безболезненно. Ушли некоторые сотрудники, потеряли часть клиентов, но - сохранили бизнес и лицо. А еще сохранили, приобретя очень важный опыт (за одного битого двух небитых дают), огромное желание работать и доказать себе и другим, что мы на рынке что-то умеем и чего-то стоим. Как и в большинстве российских компаний, менеджеры начального "алтэкса" не были профессиональными управленцами, и в ходе кризиса и последовавшей за ним реструктуризации все мы прошли "практические университеты", которые помогли выстоять и перестроиться.

А. Т. Надо сказать, что в отличие от некоторых других фирм, которые "кидали" поставщиков, партнеров и клиентов, перекладывая свои проблемы на них, "алтэкс" добросовестно, влезая в большие долги, выполнял все свои обязательства. Может быть, это нас и спасло - мы не потеряли доверия.

А. Г. Кстати, в том же памятном 1995 году, несмотря на тяжелое финансовое положение, было инициировано создание консалтинговой структуры "алтэкс-реинжиниринг". Это сейчас у бизнесменов входит в привычку работа с профессиональными консультантами, а тогда обращение к ним и попытка выстроить бизнес более "правильно", технологично, была шагом неожиданным и смелым. Чуть ли не последние оставшиеся средства были вложены в подготовку и обучение менеджеров, и эти вложения окупились потом с лихвой.

С 1996 года начался медленный (последствия кризиса сказывались еще очень долго, и прежде всего в сознании людей) рост фирм, входящих в группу "алтэкс". От экстенсивного пути начали переходить к интенсивному, параллельно во всех компаниях группы шел отбор и подготовка новых менеджеров и специалистов. Сравнительно небольшие размеры каждой из компаний позволили четко специализироваться на конкретных продуктах, лучше узнать своих клиентов, больше внимания уделять их потребностям и желаниям.

- Значит, кризис 1998 года уже не был для вас неожиданностью, вы свои "университеты" закончили задолго до него?

а. Т. Можно сказать и так. Нет худа без добра. Менеджеры в плановом порядке осваивали сложную науку и искусство управления, подбирали персонал, изучали конкурентов и западный опыт. Наверное, немногие из компаний так жестко подходили к системе обучения персонала. Учились в "алтэксе" (причем регулярно и упорно) буквально все - от рядовых сотрудников до высших руководителей. Позднее сформулированное кредо компании выражалось двумя словами: "постоянство развития".

А. Г. Все это позволило достаточно легко пережить кризис 1998 года. То, что было убийственным для не прошедших суровую школу жизни фирм, для "алтэкса" оказалось задачей вполне посильной, менеджеры и сотрудники уже не терялись в сложных ситуациях и быстро принимали точные согласованные решения. Я знаю, что клиенты по достоинству оценили нашу четкую работу в сложные времена.

А. Т. Замечу, что к 2000 году практически все старые клиенты, некогда покинувшие "алтэкс" в период его финансовых трудностей, вернулись обратно. То же можно сказать и о сотрудниках - "погуляв" по рынку, поработав в других компаниях, они возвращались в компании группы "алтэкс", принося с собой новый опыт и новое понимание рынка.

- Если вы научились нормально работать порознь, каждый в своем сегменте рынка, зачем же понадобилось вновь "реанимировать" единый "алтэкс"? а. Т. Не могу согласиться со словом "реанимация" - у нас были болезни роста, но мы всегда верили в свое успешное будущее. Скорее, это возрождение на новом витке, развитие старой идеи. Изменилось время, изменились мы сами, но самое главное - кардинально меняется рынок. В 2000 году в нижегородский регион начали приходить крупные московские и западные структуры, имеющие большие финансовые возможности и настроенные на агрессивный и быстрый захват местного рынка.

А. Г. В этих условиях дальнейшее автономное существование компаний группы "алтэкс" было бы стратегически проигрышным, потому что мелкие игроки исчезают с рынка в первую очередь (столичные "слоны" походя давят их или по дешевке скупают). Чтобы избежать этой незавидной судьбы, сконцентрировать все доступные ресурсы, не потерять клиентов и улучшить качество их обслуживания, а.В. Трушин и руководители ряда компаний, входящих в группу, приняли решение об объединении компаний в единую крупную структуру - с новой стратегией завоевания и удержания рынков.

- Я в свое время занимался слиянием - разлиянием фирм в москве и могу подтвердить, что это спорт специфический, не для слабонервных. У всех свои привычки, амбиции, манера ведения дел, скорость и порядок принятия решений...

А. Г. Действительно, процесс слияния в российских условиях - дело нетривиальное, а в нашем регионе вообще уникальное, поэтому трудностей хватало и процесс шел небыстро (наученные опытом быстрого неконтролируемого роста 1993-1995 годов, высшие менеджеры процесс слияния не форсировали, качество подготовки здесь было явно важнее скорости). Если уж реструктуризацию 1995 года сравнивать с "университетом", то слияние нескольких компаний в нынешнем году можно сравнить с "аспирантурой".

А. Т. А о темпах развития можно судить, например, по таким цифрам: в 1995 году в компаниях группы работало около 250 человек, сейчас - более 370. Значительно выросла клиентская база - только корпоративных клиентов у "алтэкса" более трех тысяч, среди них - крупнейшие предприятия города и области, властные структуры.

- Что даст слияние вам, понятно. А что оно даст вашим клиентам - корпоративным и розничным?

а. Г. Корпоративным клиентам нового алтэкса теперь не придется обслуживаться в нескольких фирмах - компьютеры и оргтехнику приобретая в одной, офисную мебель в другой, услуги печати - в третьей. Единый поставщик многие вопросы решает быстрее и более комплексно. Кроме того, устранена ненужная внутренняя конкуренция, которая только отвлекала ресурсы. Клиенты сегодня получают выгодные ценовые предложения (за счет снижения общих накладных расходов) и лучший сервис (за счет объединения усилия ранее разрозненных сервисных служб).

На сегодняшний день по всем основным видам офисной продукции "алтэкс" входит в число лидеров на региональном рынке, а по копировальному оборудованию, бумаге, канцелярским товарам, компьютерной технике уверенно обгоняет конкурентов. Не случайно ведущие производители и поставщики офисного оборудования ("хьюлетт-паккард", "ксерокс", "айбиэм", "айти") заключают эксклюзивные соглашения с "алтэксом".

По поводу розницы - в 1995 году у нас не было ни одного розничного салона, все продажи шли из офиса. Сейчас салонов семь (пять в нижнем новгороде, по одному в дзержинске и павлове). Наши салоны - это магазины, где можно приобрести все для оснащения офиса и своего рабочего места. Стараемся сочетать широкий ассортимент канцелярских товаров, бумаги, расходных материалов и компьютеров с целым спектром уникальных услуг в области оперативной полиграфии и дизайна. Утром человек может прийти в салон с идеей, а вечером забрать готовую продукцию - тираж буклета или брошюры, набор плакатов.

А. Т. Поэтому мы уверенно смотрим в будущее - мы будем строить его вместе с нашими клиентами.

Игорь альтшулер.