Вера краснова, дмитрий лубков.

Сегодня банкиры вынужденно берут на себя миссию управления промышленностью. Но временное занятие может обернуться и сменой профессии.

Не так давно в крупных банках стали происходить любопытные кадровые перемещения. На высших уровнях иерархии замелькали новые лица -- молодые аналитики стали получать властные полномочия. Эти перемещения отражают серьезную перестройку системы управления банковскими группами. Речь идет о попытках выстроить эффективное управление накопленными промышленными активами.

Сама идея, конечно, не нова -- "менатеп" вот уже несколько лет как отдал право рулить подконтрольными предприятиями специально созданному для этого "роспрому". Но, во-первых, эффективность этого управления под вопросом, а во-вторых, сегодня мы наблюдаем уже не единичный факт, а тенденцию.

Банкиры никогда не скрывали того, что у них не было промышленной стратегии. Они в ней и не нуждались, поскольку приобретение промышленных активов ложилось в другую стратегию - - развития самого банка. Так, "российский кредит" одним из первых начал развивать филиальную сеть, филиалы строились на базе ключевых предприятий региона, и пакеты акций приобретались в целях "укрепления связей" с крупными клиентами. Другая часть активов приобреталась в связи с торговыми операциями. В "интерросе" (онэксимбанк) беспорядочное формирование портфеля промышленных активов объясняют еще проще: мол, не было никакой информации о рынке, брали что можно. Участие в капитале предприятий позволяло снизить инвестиционный риск. Сегодня ни для кого не секрет, что в россии нельзя делать надежные инвестиции, если не контролируешь заемщика: общую ситуацию, менеджмент, денежные потоки, обороты по счетам.

Другой общеизвестный факт -- нехватку стратегии с лихвой перекрывала недооцененность предприятий. И между прочим, такой подход до сих остается актуальным. "В основу стратегии скупки акций была положена идея, что акции предприятий столь недокапитализированы, что отдача от них с учетом подъема экономики будет заведомо большая. Мы и сейчас считаем, что не стоит отказываться от возможности приобрести контроль над предприятиями, которые занимают выгодное положение на своем рынке, независимо от того, какой это рынок и в каком состоянии находится само предприятие", -- говорит павел струнилин, генеральный директор управляющей холдинговой компании "металлоинвест" (банк "российский кредит").

В заботах о повышении собственной капитализации родилась и мысль об эффективности промышленных активов. Так, в инкомбанке, по словам вице-президента владимира преображенского, с определенного момента стали четко идентифицировать стратегические участия, направленные на рост стоимости банка. Таким образом, сначала опосредованно, через интерес к собственно банковскому бизнесу, а затем все более осознанно увеличение рыночной стоимости предприятий становилось стратегической целью банковского бизнеса.

Наличие цепей не отменяет свободы выбора.

Сегодня слова о капитализации как синергетической оценке успешного экономического развития легко отскакивают от зубов банкиров. Взгляд через призму роста капитализации позволяет банку понять, а зачем, собственно, нужны те или иные активы, даже если они ценные. Итог таких размышлений порой кажется парадоксальным: продать пакет акций прибыльного предприятия и оставить у себя завод с огромными долгами. Но это не ошибка, а результат выстраивания долгосрочной стратегии. Чтобы обеспечить долговременный рост капитализации бизнеса, необходимо сформировать для него устойчивые конкурентные преимущества. Поскольку такие преимущества имеют крупные корпорации, контролирующие значительную долю рынка, решение банком вопроса о продаже или покупке активов сегодня зависит в многом от того, можно ли на основе этих активов выстроить интегрированную корпорацию или, с другой стороны, можно ли присоединить их к существующей цепочке.

Вот как этот подход работает в инкомбанке (ираклий чичуа, директор по капитальным инвестициям): "есть у нас одно неплохое предприятие. Оно работает с прибылью, но в нише, где низкая цена и низкое качество. Их стратегия -- снижение издержек. Вот в этом году сырье подорожало, и это сразу по ним ударило. Как с этим можно бороться? была идея купить предприятие, которое сырье производит. В результате решается проблема себестоимости. Но в старой ценовой нише общая доходность двух предприятий будет невысока. Возникает вопрос, что делать. Я считаю, что инкомбанку описанный вариант не подходит -- из соображений объема прибыли и даже, если хотите, престижности. Если уж оставлять это предприятие, то надо делать из него игрока национального масштаба. Начинать скупку предприятий по всей россии и играть уже на объемах. Но это уже будет не ниша, а рынок".

В полной мере стратегия выращивания самодостаточных корпораций у инкомбанка воплотилась в формировании кондитерского холдинга. На сегодня в него входят около десяти предприятий -- кондитерские фабрики, а также поставщики сырья и сеть торговых домов. В этом году планируется приобрести еще кондитерские фабрики, крахмало-паточные и молочные заводы. По разным оценкам, сейчас этот бизнес охватывает 12% рынка, но в банке рассчитывают довести эту цифру по крайней мере до 25%.

Отраслевые объединения собираются строить и в "российском кредите". Первая на очереди -- черная металлургия. "Вот стратегия: объединение трех гоков, а за ними -- 'тулачермет', крупнейший производитель товарного чугуна. Капитализация таких объединений выше, -- рассуждает павел струнилин. -- И наоборот, у нас есть орловский сталепрокатный завод, последний передел, и отсутствует производство сортового и листового проката. Перед орлом мы хотим поставить мини-завод, поскольку не хотим быть в зависимости от украинских производителей".

По мнению александра калина, заместителя генерального директора фпг "интеррос", это абсолютно правильная политика: "выстраивается не только вертикаль -- все гораздо интереснее. Создаваемая вертикальная цепочка должна занять определенное место на рынке, чтобы конкурировать с другой вертикалью. Значит, она должна иметь не один, а несколько заводов, по крайней мере базисных, чтобы объединить усилия, минимизировать издержки, консолидировать рынки и так далее". Сам "интеррос" пока не может похвастаться выстроенностью технологических и бизнесовых цепочек, но действует в том же направлении.

Один из таких планов "интерроса" связан с дочерней фирмой "пермских моторов" -- оао "протон пм". Его производство -- это первая ступень технологической цепочки по созданию тяжелой ракеты "протон", которая используется для вывода в космос спутников связи и орбитальных станций. "Понятно, что это предприятие должно быть встроено в какую-то крупную систему, поэтому надо объединять усилия и интегрироваться с кем-то", -- говорит г-н калин.

Не исключается и межгрупповая интеграция. Таким способом, в частности, можно нивелировать последствия приватизации, когда несколько банков сошлись на одном предприятии, как, например, "онэксим" и "российский кредит" -- на липецком металлургическом комбинате. "Рано или поздно либо кто- то победит, либо банки начнут договариваться и создавать структуры, которые займутся выращиванием корпораций", -- считают эксперты. "Нужно вместе снижать издержки, -- поддерживает их г-н струнилин. -- Липецк и мы -- болтик и гаечка, волей-неволей некое целое, представляем какие-то позиции на мировом рынке. Мы должны договориться, конкурентное давление этого требует".

Наши собеседники привели массу других заманчивых планов и подходов к промышленной интеграции, из чего можно заключить, что реструктуризация отечественной промышленности по большому счету уже находится в их руках. Возникает вопрос о цели всех этих энергичных усилий. На каком этапе банки готовы расстаться со своими приобретениями, скажем, в пользу более выгодных активов? судя по всему, они еще не выработали позиции: с одной стороны, все ориентированы на более или менее долгосрочную перспективу, с другой -- их не покидает идея, что обновленные предприятия можно будет продать за хорошие деньги. Однако сама потенциальная возможность выбора дорого стоит.

Ираклий чичуа объясняет такую раздвоенность тем, что предприятия по-настоящему еще не оценены рынком: "например, кондитерский холдинг сейчас находится в той стадии, когда система открыта и еще будет некоторое время развиваться. Потом, когда эта система все-таки закроется, начнутся настоящие капитальные инвестиции, то есть мы определим горизонты". Владимир шматович, генеральный директор фпг "интеррос", считает, что этот вопрос решается чисто технократически: "если стоимость компании будет повышаться, то зачем ее продавать? такой установки нет. Если, конечно, мы решим купить что-то очень большое, то мы что-то другое продадим". В то же время продать можно далеко не все: "мы, может быть, и продали бы весь 'норильский никель', но кому он сейчас нужен, кроме нас?"

в любом случае, чтобы реализовать свободу выбора, банки вынуждены изменить тактику и притормозить дальнейшее наращивание активов, поскольку серьезной проблемой стало отсутствие вожделенного роста их капитализации. И, как следствие, нехватка ресурсов для продолжения игры.

Достойная бедность.

"Сколько уже нами туда вложено, а стратегического инвестора все нет", -- говорит владимир шматович о "норникеле". Примерно то же самое говорят в "российском кредите" об орловском сталепрокатном заводе.

Трудно сказать, что больше повлияло на отношение банков к "своим" предприятиям, но сейчас эра щедрого их финансирования закончилась. Влияет несбалансированность инвестиционного портфеля, где собраны в основном долгосрочные и незначительные по объему краткосрочные активы. Сказывается и жесткая позиция банковских менеджеров "новой волны", которые настаивают на рыночных принципах взаимоотношений внутри группы. "Теперь, кроме обычного анализа, мы делаем для предприятия, которое хотим приобрести, прогнозы по возможностям привлечения средств, -- говорит ираклий чичуа. -- То есть я пытаюсь ввести прогнозный баланс и настаиваю, чтобы обязательно сделали расчет группы риска по кредитам: как эта компания реально сможет развиваться, может ли она получать финансирование от банков в виде кредитов и так далее".

Кроме того, выяснилось, что подъем экономики надо делать буквально своими руками, проводя реструктуризацию не только на макро-, но и на микроуровне. Занявшись реструктуризацией вручную, банкиры поняли, что раньше их деньги уходили в песок. Организация и управление едва ли не единственный сегодня ресурс, который банки предлагают подопечным предприятиям. Форсировать реструктуризацию их подталкивает соображение, что если упустить время, то постепенно растает и предполагаемая стоимость активов с точки зрения рыночного потенциала. В инкомбанке это называют капканом открытости: сейчас, пока тот же кондитерский холдинг не вышел на фондовый рынок, западные инвесторы находятся в состоянии некоторой эйфории -- готовы предложить довольно высокую цену. Как только состоится первое размещение акций, компания откроет все свои проблемы, а от первого размещения сильно зависит вся дальнейшая история.

Поэтому некоторое время назад банки взяли паузу для реформирования предприятий. Сейчас банковские аналитики являются, возможно, лучшими идеологами и профессионалами в этой области. "Сколько бы мы ни кредитовали какое-нибудь предприятие, которое мы приобрели, если средства используются неэффективно, если нет управления, это бесполезно. Внешние рычаги не работают так, как внутренние, поэтому разрешение внутренних трудностей не сопоставимо по эффекту ни с чем", -- говорят в инкомбанке. "Я распродал все мелкие пакеты акций, какие были в нашей группе, потому что наш единственный шанс -- это прямое управление, -- поясняет владимир шматович. -- Предприятия находятся в жутком состоянии. Они не приспособлены к рынку, их надо переориентировать внутри. Злоупотребления, раздутая себестоимость, никакой работы с налогосбережением".

Хотя перспектива управления промышленностью не очень пугала банкиров, жизнь оказалась богаче всяких схем. "Как это управление виделось вначале? -- продолжает г-н шматович. -- Предполагалось, что у предприятия есть менеджеры, а мы будем заниматься такой беловоротничковой деятельностью -- искать инвесторов, меморандумы инвестиционные писать, как-то там красиво все рассказывать. Но все получилось по-другому". Главный вопрос, на который пришлось искать ответ в своем собственном опыте, это степень оперативного участия в управлении промышленными активами. Сейчас опыт уже говорит, что соблазн "сесть" на предприятие, обеспечить полный контроль, поставить своего финансового директора -- вещь абсолютно объяснимая, но не универсальная.

В "интерросе", например, утверждают, что у них не было ни одного предприятия с вменяемой командой менеджмента, которой можно было бы предоставить оперативную свободу действий, чтобы самим сосредоточиться на стратегических вопросах. "Пожалуй, единственное исключение -- ломо. Там действительно вменяемая команда, но ситуация тяжелая", -- считает генеральный директор. Схема действия практически одна и та же: смена руководства предприятия или выделение новой управляющей компании во главе со "своими" менеджерами. Самый показательный пример -- "пермские моторы", во владение которыми "интеррос" вступил немногим более года назад. Через собрание акционеров "интеррос" ввел своих представителей в совет директоров предприятия. Кроме того, был высажен десант из нескольких менеджеров, бывших сотрудников "интерроса", -- это директора по финансам, корпоративному управлению, коммерческой деятельности и экономической безопасности. Вся команда работает во главе с вновь приглашенным генеральным директором. В оперативном порядке идет решение и согласование с "интерросом" ключевых вопросов, например крупных сделок, не предусмотренных бизнес-планом. "Интеррос" решает проблемы с другими акционерами по вопросам, выходящим за рамки полномочий совета директоров предприятия, привлекает консультантов по управлению, направляет на предприятие банковских экспертов по финансам. Иными словами, осуществляется антикризисное управление.

То же самое делают "металлоинвест" и инкомбанк. Хотя они отнюдь не в восторге от этого. "А вот я, например, считаю что 'наш' финансовый директор может и навредить. Это неизбежный конфликт интересов, и очень много сил уходит на политику", -- говорит ираклий чичуа. Кроме того, тотальный контроль приводит к дублированию функций и, соответственно, большим издержкам. По его мнению, сейчас главная задача банковского органа, управляющего промышленными активами, это формирование философии управления не на антикризисной, а на постоянной основе и выработка единой для всей банковской группы структуры информационных потоков, которые будут курсировать между предприятиями и банком и позволят ему осуществлять "полный контроль" без оперативного вмешательства.

Кроме того, что эта идея очень разумна, поскольку такой подход стимулирует выстраивание рычагов управления в группе сверху донизу, она, на наш взгляд, еще и показывает, что банковские специалисты уже превзошли тот уровень компетенции, который необходим для управления промышленными активами как инвестиционным портфелем. Поэтому неизбежно встает еще один "философский" вопрос: какова логика развития уже созданных механизмов управления, или, иначе говоря, превратятся ли данные конгломераты в полноценные финансово-промышленные группы или предпочтут развитие в лоне финансовой стратегии?

рубикон перейден, но не всеми.

Сразу оговоримся, что этот вопрос не сильно интересовал наших собеседников как слишком "политэкономический". Отчасти это объясняется тем, что не всегда легко разграничить промышленную и финансовую стратегию в рамках фпг. Действительно, на нынешнем этапе цель повышения капитализации активов объективно совпадает с целями предприятий. Другое объяснение связано с тем, что окончательное решение все равно принимается гораздо "выше" в банковской иерархии. Но в принципе уже появились схемы перехода от финансовой стратегии к промышленной.

Первым делом осознается необходимость возведения "китайской стены" между банком и предприятиями. В результате появляется или инвестиционный банк, или инвестиционный блок внутри коммерческого банка, который получает в доверительное управление контрольные пакеты предприятий. Это снимает самые явные противоречия между интересами банковского бизнеса и промышленности. До этого, по словам наших собеседников, попытки банка управлять "холдингом" через какой-нибудь из департаментов приводили, с одной стороны, к воссозданию министерского подхода, с другой -- к разбазариванию средств.

В то же время без опеки предприятий в том или ином виде все равно не обойтись. Поэтому наряду с инвестиционным блоком или "в одном пакете" с ним создается управляющая компания с функциями антикризисного управления и стратегического планирования (в инкомбанке эти функции осуществляются пока в рамках дирекции по капитальным инвестициям). Ираклий чичуа: "в идеале каждый менеджер должен быть спецом в какой-то определенной области бизнеса. Цель этой команды -- управление. Эта группа специалистов говорит совету директоров, как надо сделать". В "российском кредите" создали управляющую компанию "металлоинвест". "Это не концерн, -- говорит павел струнилин. -- В условиях, когда активы столь разные, для эффективного управления ими отраслевой путь не подходит. Это ближе, с моей точки зрения, к инвестиционному фонду". В то же время генеральный директор "металлоинвеста" отвечает за общее руководство холдингом -- разработку стратегии, планирование и контроль.

Таким образом, потенциально возможность выстраивания промышленной стратегии существует. Для этого потребуется создать управляющую компанию, которая будет находиться не в недрах инвестиционного банка (фонда), а над ним. Однако остается непредсказуемым главное условие реализации такого сценария -- целеполагание владельцев контроля в группе, то есть то самое видение бизнеса, о котором известно, что его ничем не заменишь. Пока в инкомбанке и "российском кредите" склонны считать, что возобладает инвестиционная стратегия, то есть развитие группы будет определяться структурой портфеля. В этом случае, скорее всего, будет достроена трехзвенная система управления: "банк -- инвестиционный банк (фонд) -- промышленные холдинги".

Похоже, что "онэксим" намерен осуществить другой сценарий и создать не финансовую, а финансово-промышленную группу. Знак тому -- недавний переход владимира потанина в холдинговую компанию "интеррос". Этот шаг сразу изменил расстановку сил в управлении группой и поставил коммерческий и инвестиционный банки в равные условия с предприятиями (холдингами). Вместо иерархии "банк -- предприятия" создана иерархия "управляющая компания -- предприятия и банки". Теперь задача управляющей компании -- задание правил игры, причем целеполагание, очевидно, должно сместиться от интересов инвестиционного портфеля в сторону равновесия и устойчивости всех предприятий, входящих в группу. По словам александра калина, в "интерросе" ждут как раз такого эффекта -- упрощения схемы принятия решений, требующих координации интересов ее участников. Хотя в "онэксиме" всячески открещиваются от каких-либо вариантов перераспределения ресурсов в рамках вновь создаваемого холдинга, сама логика этой структуры предполагает такую возможность. Речь, однако, идет не о каком-то "льготном" кредитовании, а о координации в лучшем смысле, когда есть воля и возможность управлять ресурсами группы исходя из долгосрочных интересов ее участников.

Новая структура управления может облегчить "интерросу" выделение своей зоны компетенции, то есть определение тех сфер бизнеса, развитие которых и даст синергетический эффект группе. От остального можно будет избавиться.