Вера краснова.

Слабость финансовых институтов, рыхлость структуры и отсутствие навыков корпоративного планирования -- такими предстали российские фпг перед консультантам ес.

"В ближайшие пять или десять лет в россии из сегодняшних семидесяти пяти зарегистрированных финансово-промышленных групп останется не более десятка очень крупных фпг с четкой стратегией и сильным банком внутри группы или над ней", -- заявил "эксперту" паоло бордзатта, руководитель проекта tacis "финансово-промышленные группы. Содействие развитию пилотных компаний и широкомасштабное распространение результатов". В рамках проекта были обследованы 24 группы.

Логика будущих изменений в фпг обусловлена их сегодняшними слабостями и противоречиями.

"Мы пришли к выводу, что самая главная проблема российских фпг -- это слабость внутреннего финансового института. А если финансовая часть является слабой, то и крепость всей конструкции находится под большим вопросом", -- говорит г-н бордзатта. По данным исследования tacis, четыре пятых фпг или не получают никакой поддержки от своего банка, или могут рассчитывать лишь на краткосрочное финансирование (см. График 1). Бросается в глаза и тот факт, что в фпг принимают участие или очень большие, или, наоборот, очень маленькие банки (см. График 2). Отсутствие средних банков, по мнению специалистов tacis, знак того, что банкиров интересуют лишь те группы, деятельность которых они могут контролировать.

Между тем финансово-промышленных групп, находящихся под контролем сильных банков, меньшинство, хотя их доля в общем обороте составляет более 40% (см. График 3). Причем в данном случае речь идет только о зарегистрированных группах, а с учетом неофициальных структур, к числу которых относятся, например, группы инкомбанка, "российского кредита", "менатепа", этот показатель будет намного выше. Соответственно, преобладают группы со слабыми, "карманными" банками -- это так называемые индустриальные фпг, которые составляют 95% от общего числа. Среди них есть разные виды объединений (см. Графики 4 и 5).

Для вертикальных фпг, функционирующих по принципу замкнутой технологической цепочки, а также горизонтальных, напоминающих временные объединения картельного плана, нормой считается банк, предназначенный сугубо для внутренних расчетов. Другое дело, что несмотря на технологическую и коммерческую слаженность в таких группах собственных средств для пополнения капитала предприятий у них все равно нет. Поэтому для них становится актуальной задача иметь в своем составе банк инвестиционный. Но не более того. По этому поводу г-н бордзатта замечает: "это как раз очень тонкий вопрос, потому что практически все банки, которые мы видели, хотят развиваться как универсальные, что в общем глупо".

Самое неустойчивое положение у другой, причем подавляющей части индустриальных фпг, которые построены по конгломеративному принципу. Их участники объединились, чтобы "держаться вместе" в непривычных рыночных условиях и в надежде на получение государственной поддержки, обещанной законодательством. Это самая уязвимая категория фпг, чрезмерно диверсифицированных, не имеющих ни технологических связей, ни стратегии. Их участь -- распад или трансформация из финансово- промышленных в промышленные группы (концерны или конгломераты), перспективы которых будут зависеть от того, насколько удачно они сфокусируются на относительно небольшом количестве бизнесов.

Кстати, конгломераты господствуют и среди банковских фпг, что сильно затрудняет им выработку стратегии (подробнее об этом см. В материале "банки с нетрадиционной ориентацией" -- стр. ***). ИМенно по этой причине часть из них, видимо, тоже будет осуществлять не финансово-промышленную, а финансовую стратегию, поскольку банку легче управлять такой группой, как инвестиционным портфелем.

Второй неутешительный вывод исследования касается управления группами. Специалисты tacis связывают это с несовершенством законодательства: по закону требуется, чтобы центральная компания фпг образовывалась "в складчину" несколькими акционерами -- членами группы. Но в этом случае ею владеют, а не она владеет, и, следовательно, центральная компания может играть какую угодно роль (например, поиск инвестиций или развитие новых направлений бизнеса), кроме роли контролирующего центра, который определяет стратегию группы. "При нынешней системе управления фпг все происходит проще. Два или три наиболее влиятельных директора собираются где-нибудь за обедом, решают, что делать дальше, и никто не знает, на основании чего и почему. То есть главная проблема состоит в том, что нет соответствия между управленческой структурой фпг и структурой принятия решений", -- поясняет г-н бордзатта (см. График 6).

Чтобы привести все в соответствие и заложить фундамент управляемости, российским фпг нужно завершить переход от "мягкой" формы взаимодействия основных партнеров (союз, альянс) к "жесткой" холдинговой форме, когда ясно, кто чем владеет. Эта задача, по-видимому, будет ключевой в ближайшие два-три года. Причем она актуальна и для банковских групп. Несмотря на то что центральные компании в этих группах создаются банками именно с целью управления, реально владелец банка вынужден принимать решения исходя из интересов и банка, и холдинга одновременно.

Впрочем, создание холдинга не означает, что с его помощью можно будет эффективно управлять всем, что есть в наличии. Смысл холдинговой компании, то есть соединения различных бизнесов, состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия. "Здесь встает главный вопрос о том, стоит ли группе иметь внутри себя такие разные направления, как это происходит сейчас. Это очень серьезный стратегический вопрос", -- считает г-н бордзатта. По его наблюдению, лишь некоторые представители банковских структур стали понимать, что необходимо вырабатывать адекватную стратегию. "Но честно говоря, я считаю, что корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в россии сейчас практически отсутствует. У меня сложилось впечатление, что люди совершенно не представляют, что вообще означает -- делать корпоративную стратегию", -- заключает он.