Андрей бочкарев. Компаниям, которые хотят соответствовать мировому уровню в менеджменте, нужна интегрированная информационная система. Но собирать ее придется из локальных разработок.

Редкий руководитель сегодня не думает о внедрении в своей компании корпоративной информационной системы. С ростом бизнеса и усилением конкуренции "бумажный" менеджмент становится все менее эффективным: кажется, что уже некуда снижать издержки, повышать производительность, нельзя оперативнее контролировать основные показатели компании.

Некоторые российские предприятия хотели радикально решить проблему и внедрить хорошие западные системы, но большинство потерпело неудачу. Недавно по приглашению фирмы "прайс уотерхаус куперс энд лайбранд" россию посетил эксперт мирового класса по одной из ведущих западных корпоративных систем. Он должен разобраться, почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, реальных внедрений раз два и обчелся. Между тем отечественных специалистов эта проблема волнует давно. И главная загвоздка для них не новость - это значительное отставание менеджмента отечественных компаний от западных.

"Согласно статистике пятьдесят процентов внедрений западных корпоративных информационных систем не удается, а в остальных пятидесяти процентах случаев удается внедрить только половину модулей, что считается хорошим результатом, - комментирует лев григорьев, генеральный директор санкт- петербургской ассоциации "бизнес сервис". - Причина в том, что под видом внедрения системы фактически проводится полная реструктуризация управления. Делается это бессознательно: персонал вроде бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие форматы поведения. Схожая статистика внедрения и у российских интегрированных информационных систем, ведь они построены по аналогичной схеме: там есть базы данных, где можно накапливать информацию, и есть аналитическая часть для обработки этих данных. Но все это повисает в воздухе, так как система управления, которая должна питать информацией программу, не поставлена".

Вторая причина, затрудняющая внедрение современных западных корпоративных систем, пока остается в тени. Она связана с развитием самих программ. Вячеслав кондратьев (консалтинговая группа "биг"): "дело в том, что за последние двадцать-тридцать лет основные мировые разработки в области информационных технологий претерпели несколько качественных изменений. И если западные компании имели возможность осваивать эти системы постепенно, версию за версией, то у российских компаний такой возможности нет - они получили сразу последний вариант. Неудивительно, что внедрить такие продвинутые системы удается немногим. Российскую корпоративную систему внедрить проще, так как отечественные разработки повторяют эволюцию западных систем и отстают от них на десять-двадцать лет".

Так что если компания решает внедрять российский продукт, ей нужно преодолеть лишь один барьер, отставание в менеджменте. Если же речь идет о западной программе, ускоренный "переход через альпы" сильно усложнится. Но в любом случае придется отказаться от привычного алгоритма построения системы управления.

Как не надо делать.

Раньше было так: появились проблемы с оборотными средствами - начинали внедрять бюджетирование, упали продажи - принимались за маркетинг. Такой подход "по потребностям" всем хорош, кроме одного: менеджеры не понимают, какая система управления компанией должна получиться в итоге. В этом случае автоматизация управления протекает по трем типовым сценариям.

Сценарий первый, по которому шли многие промышленные предприятия, - это закупка компьютеров и объединение их в сеть. Написание программы (как правило, собственными силами) позволяло ускорить выполнение тех или иных технологических процессов, обычно в рамках учета ("складской учет") и логистики ("движение материальных запасов и продукции"). "В начале девяносто шестого года у нас была внедрена собственная разработка - - система управления поставками, хранением и сбытом, - рассказывает игорь гольдберг, ведущий экономист уральского фармацевтического центра. - Чтобы получить какую-то информацию, менеджерам компании приходится потрудиться. Я, например, со стандартным интерфейсом этой программы вообще не связываюсь. Приходится методом прямого доступа к базе данных выбирать необходимую информацию, с большими трудностями преобразовывать ее, а около двадцати пяти процентов недостающих данных вносится из бумаг. Сейчас мы решили сделать новую систему, но сначала нужно прописать все, что касается менеджмента. То есть надо понять, кто и какие будет принимать решения, какая для этого нужна информация, и только потом писать информационную систему".

Второй подход - это приобретение западной системы, затем отказ от нее и покупка маленькой программы, как правило, решающей какие-то локальные задачи. Рассказывает виктор шапошников, президент концерна "дон", торгующего строительно- отделочными материалами: "два года назад мы почти купили дорогую импортную программу, но в последний момент поняли, что структурно, организационно, ментально фирма не совсем готова к ее внедрению. Более того, я знаю две компании в москве, которые внедрили эту программу, но были недовольны ее работой. В итоге мы пользуемся программой "1с" и пока по критерию "издержки- эффективность" она нас устраивает, хотя менеджмент фирмы, в принципе, уже готов к внедрению той импортной программы".

Третий подход, пожалуй, самый массовый - когда в компании стихийно складывается некая система управления и затем приглашаются программисты, чтобы сделать ее программную проекцию (у специалистов такой подход получил название "чего изволите"). Безусловным преимуществом этого кустарного варианта является то, что система сделана "под компанию" и все менеджеры в ней хорошо ориентируются. Проблемы начинаются, когда встает вопрос о развитии, тиражировании системы или ее слиянии с другой (в случае объединения компаний), и выясняется, что она не поддается ни первому, ни второму, ни третьему.

Как сшить лоскутное одеяло.

Правильный сценарий автоматизации, по мнению специалистов, начинается не с автоматизации, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое и прописаны их взаимосвязи (см. Схему). Несущая конструкция системы управления состоит из двух моделей - функциональной (набор устоявшихся функций) и бизнес-модели процесса управления (этапы принятия решения). Причем последняя присутствует в каждом из элементов первой.

Если регулярный менеджмент - это субъект управления, то объектом управления является сама компания: персонал, материально-техническая база и технологические процессы. Программный же продукт является прослойкой между субъектом и объектом управления, позволяющей первому управлять более эффективно.

Не так давно программы позволяли автоматизировать лишь бухучет. Современные информационные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла. Последним новшеством стало использование в системах качественной информации наряду с количественной. По мнению льва григорьева, чтобы облегчить компании этот технологический прыжок, надо начинать с автоматизации по частям. Что касается интеграции всей системы в будущем, то методически вы ее уже обеспечили, построив интегрированную "бумажную" систему управления.

Но прежде чем автоматизировать тот или иной кусок системы управления, нужно проделать еще одну методическую процедуру. О пошаговой интегрированной автоматизации (пиа) рассказывает г-н григорьев: "построение системы начинается с настройки структуризатора, в котором, во-первых, должно быть прописано, кто какие функции выполняет, а во-вторых - основные бизнес-процессы компании, связывающие между собой рабочие места (в западных программах это соответствует модулям orgware и workflow, см. nn14 и 17). Такой структуризатор является информационным отражением "бумажного" регламента работы, утвержденного генеральным директором. А регламент задает форматы сбора информации и менеджерских отчетов. Получается некое техническое задание на создание информационной системы, причем нужные форматы должны поступать в базу данных непосредственно из структуризатора. Потом можно заниматься внедрением локальных программных решений, отвечающих за сбор и анализ информации (каждое такое решение соответствует одному из компонентов менеджмента). Причем делать это можно постепенно, по мере готовности системы управления".

Догоним или не догоним?.

По мнению специалистов, пиа позволит российским компаниям мягко войти в методологию информационных систем конца девяностых годов. И хотя доморощенная система будет значительно уступать готовой западной по степени детализации функций, это не беда. "Сегодня для российских компаний гораздо важнее методология, которая хотя и охватывает двадцать процентов потенциально возможных функций управления, но дает восьмидесяти процентов эффекта, так как рынок у нас еще не такой жесткий, как на западе, и требования к системе управления пока значительно ниже", - - считает г-н кондратьев.

А если вам очень хочется заполучить готовую западную или отечественную систему, этот подход будет служить отличным мостиком к ней.

Пошаговая интегрированная автоматизация (пиа) - это ориентация на построение полного интегрированного решения в управлении путем разработки бизнес-модели этого решения в форматах orgware и workflow и локальной автоматизации отдельных компонентов менеджмента.

Совместный проект "эксперта" и консалтинговой группы "биг".

Горячая линия проекта: тел. (095) 241-15-50, факс (095) 241- 16-37. e-mail: rudnew big.orthodox.ru