Вера краснова, анастасия матвеева. Кризис дает шанс менеджерам. Многие российские компании не только выживут, но и улучшат свои стратегические позиции.

Ситуация, в которой оказалась сейчас российская экономика, кажется нам кошмаром. Иностранцы же рассуждают о российском кризисе вполне хладнокровно и прагматично. Вот что сказал в интервью нашему журналу фил кронин, вице-президент консалтинговой компании a. t. kearney: "КРизис -- это перемены, которых не ожидали, или ожидали, но не сейчас... Изменения стратегии, обычно сопровождающие подобные перемены, часто сводятся к тому, что вы начинаете делать вещи, которые планировали годами, но откладывали". Похоже, в россии у многих теперь дойдут руки до налаживания жесткого контроля и учета, повышения эффективности сбыта и вообще реструктуризации компании.

Неблагоприятное воздействие внешней среды на свой бизнес управленцы стали ощущать с весны этого года, хотя не все четко осознавали причины и не все угадали момент резкого ухудшения ситуации. Промышленные предприятия начали тогда испытывать дискомфорт в финансах из-за опережающего по отношению к росту курса доллара роста цен на сырье и материалы. Продвинутые компании розничной торговли зафиксировали более глубокий, чем обычно, сезонный спад продаж. Таким образом, у многих менеджеров нет оснований считать себя обманутыми судьбой, стоит только вспомнить свои ощущения полугодовой давности. А если углубиться в воспоминания, то окажется, что многие предприятия получили печальный кризисный опыт в начале рыночных реформ. Причем, по признанию руководителей, тогда было гораздо тяжелее -- враждебная среда была не только за пределами, но и внутри компании. То есть основания для хладнокровия есть и у нас.

Понятно, что выживут не все. Больше всего шансов быть смытыми волной кризиса у мелких и средних компаний, для которых замороженный счет в банке на несколько миллионов долларов означает полную потерю ликвидности, а нерасторопность менеджмента или технологические причины не позволят им вернуться на прежнюю бизнес-орбиту. Для остальных специалисты предпочитают трактовать кризис не только как угрозу, но и как шанс. "Те компании, которые не потеряли ликвидность и грамотно пережили прошедшие недели кризиса, будут иметь серьезнейшую платформу для того, чтобы захватить еще большую часть рынка и уйти в различные направления бизнеса", -- считают специалисты "маккинзи". По данным "эксперта", среди коммерсантов средней руки кое-кто уже начал приобретать по дешевке промышленные предприятия. В ближайшие несколько месяцев эта тенденция усилится. Есть основания полагать, что в отличие от начала 90-х годов покупки такого рода будут делаться не спонтанно, а с учетом стратегических целей.

Однако большинству фирм, даже если они намерены использовать кризис для своего развития, нельзя расслабляться. На повестке дня прежде всего тактические задачи.

Алгоритм определения тактики антикризисного управления*

1. Определить критические факторы. К самым распространенным относятся: снижение платежеспособного спроса на 50-90%, дефицит оборотных средств, высокие накладные расходы, недостаточные товарные запасы, низкая квалификация менеджеров, трудности в банковских расчетах с поставщиками.

2. Рассчитать для разных уровней девальвации отпускные цены, уровень продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, максимально точно определить возможную себестоимость, чтобы знать точку безубыточности.

3. Выбрать тактику антикризисного управления: выжить любой ценой, выжить для дальнейшего развития, найти пути развития в кризисный период, заморозить бизнес, ликвидироваться.

*По материалам консалтинговой фирмы "case-директор".

Жизнь во мгле.

Повышение ликвидности -- главная проблема, которую решают сейчас компании. Это ярко продемонстрировали фирмы- импортеры, в одночасье прекратившие торговлю из-за неопределенности курса рубля. "Парадоксально, что спад продаж оказался предпочтительнее их роста, -- говорит алексей резникович, консультант 'маккинзи'. -- Но при таком темпе обесценения рубля на больших массах товара потери были гораздо больше".

Вообще во время кризиса резко меняются взаимоотношения бизнеса с внешней средой. "Финансовый и экономический кризис означает неожиданное уменьшение спроса на продукцию и услуги, а также проблемы со сбором платежей за уже проданные товары и услуги, -- говорит фил кронин. -- И поэтому первое, что нужно сделать, -- сконцентрироваться на снижении потерь от неплатежей: в более спокойные времена это может и не быть приоритетным направлением в управлении текущими активами, однако антикризисное управление предполагает, что менеджмент должен сосредоточить усилия на работе со счетами дебиторов".

В этом деле нет общих рецептов, но выиграет тот, кто до кризиса вложил больше труда в налаживание связей с партнерами. Игорь романенко, президент консалтинговой фирмы "case-директор", считает, что сегодня единственное средство ускорения платежей -- вступать в личный контакт с руководством фирмы-должника. Кроме того, в условиях кризиса необходимо оперативно отслеживать платежеспособность клиента. Достигнутый ранее уровень доверия не только облегчит эту задачу, но поможет наладить совместные схемы в борьбе с кризисом. По наблюдениям г-на романенко, некоторые фирмы сегодня заключают соглашения с клиентами по созданию так называемых консорциумов, что позволяет им упростить систему расчетов, уменьшить накладные расходы, подключить менеджеров компании к реализации товаров клиента.

Сказанное о надежных партнерах справедливо и в отношении поставщиков, потому что с ними придется договариваться об отсрочке платежей, реструктуризации долга, минимизации закупочной цены. Но нелишне и приглядеться к рынку -- в условиях кризиса не исключено, что ваш поставщик не сможет выполнить своих обязательств, и тогда, не имея достаточных товарных запасов, вы поставите под удар собственный бизнес. Иными словами, надо иметь запасной вариант.

Другая важнейшая часть бизнес-среды -- конкуренты. Последнее слово "конкурент-менеджмента" заключается в том, чтобы сделать их тактическими союзниками. Например, "case-директор" предлагает договариваться о согласованной ценовой политике и политике в области продаж, а то и создавать с конкурентами закупочный пул для снижения цены поставок. Но в стратегическом плане важно иное -- вовремя использовать потенциальную возможность расширения рынка и клиентской базы вследствие ослабления или ухода конкурентов. А это невозможно без существенных изменений в организации сбыта.

Обратить внимание на сбыт важно еще, как минимум, по двум причинам. Во-первых, сбыт в российских компаниях обычно слабое место. Во-вторых, если в данный момент в этой стране и есть где-то деньги, то они лежат в кубышках (по достоверным оценкам, около 30 млрд долларов), и к этим миллиардам следует найти кратчайший путь. Свежий пример: фирма, производившая тротуарную плитку, в момент кризиса свернула это направление деятельности, полагая, что спроса нет. Консультанты же посоветовали не закрывать этот бизнес, зная ситуацию на рынке стройматериалов. Фокус заключался в системе сбыта: плитку стали развозить по дачным поселкам, и сейчас фирма имеет стабильные денежные поступления.

"На первых порах мы рекомендуем создавать 'ударные отряды менеджеров по продажам', благо сейчас на рынке много высокопрофессиональных специалистов, которых можно 'купить' очень дешево", -- говорит игорь романенко. Дальше, несмотря на финансовые трудности следует как можно быстрее отказаться от остаточного принципа финансирования сбытовых программ, в частности от убогих сбытовых сетей, включающих один-два "фирменных" магазина.

Эффект "закрытой форточки".

Сокращение текущих издержек -- первый рецепт выживания в кризисе. Мы же обратились к нему в последнюю очередь, потому что говорить о резервах российского бизнеса в этом плане порой просто стыдно. На вопрос, есть ли возможность отсечь от бизнеса что- то абсолютно ненужное, прежде чем начать резать по живому, валерий панагушин, заведующий кафедрой "экономика предприятий" маи, заявил: "я даже рад тому, что ситуацию наконец прорвало. Может быть, хоть это заставит менеджеров контролировать затраты. Потому что до сих пор на предприятиях такая картина: жутко натоплено, а форточки открыты, вода течет во всех унитазах, свет горит в пустых помещениях. Спросите директора -- он не знает, сколько стоит киловатт-час или кубометр воды. А ведь это самое дорогое из того, за что он платит".

Действительно, коммунальные платежи составляют 45-50% текущих затрат промышленных предприятий, тогда как затраты на заработную плату -- 3-5%. Как показывает опыт консультантов по антикризисному управлению, простейший способ урезать эту статью расходов -- взять карту территории предприятия и отметить объекты, которые можно законсервировать и вывести из оборота. Второй очевидный шаг к экономии -- сокращение рабочего времени, что позволяет снизить бытовой расход воды и энергии. Остается только ежедневно контролировать затраты, чтобы уловить колебания и быстро устранить причину всплеска.

Сокращение персонала -- эта мысль гораздо легче приходит в голову руководителю, чем идея об экономии всего остального. И далеко не всегда она продиктована структурой затрат. Так, в торговой фирме с общим штатом в десять человек первым делом увольняют одного из двух кладовщиков с окладом 300 долларов, но притом ни на цент не сокращают огромные представительские расходы. Такой подход не только не приводит к сокращению издержек, но может совершенно исказить структуру персонала, как случилось на одной отечественной карандашной фабрике, где на одного рабочего приходится десять управляющих разного уровня.

Но не все так просто, как хотелось бы. "Самый опасный способ рассматривать это взаимоотношение -- люди и затраты -- только через призму заработной платы, -- рассуждает михаэль обермайер, директор по центральной и восточной европе фирмы 'маккинзи'. -- Хотя это зависит от отрасли, но в целом каждый рубль, включенный в заработную плату, будет умножаться в пять-десять раз внутри системы". Причина такого роста не только в социальных издержках, которые в российских организациях невелики. "Обычно не учитывается то, что каждый человек является еще и источником так называемой затраты сложности, -- продолжает г-н обермайер. -- Чем больше людей, тем стремительнее нарастают затраты, потому что вся система усложняется". Поэтому увольнять надо, но с умом. "Если вы хотите сохранить действенную компанию, которая сможет легко начать расширяться при благоприятных условиях, необходимо сохранить основной штат, причем во всех областях деятельности компании, от закупок до сбыта", -- утверждает фил кронин.

Держаться за тех, кто является носителем ключевых навыков вашего бизнеса, советуют и другие консультанты. Более того, этих сотрудников надо определенным образом мотивировать, чтобы им не пришло в голову покинуть фирму в трудную минуту. Ведь несмотря на массовые увольнения во время кризиса, ценность профессионалов продолжает возрастать.

И последнее. Нынешняя встряска должна подтолкнуть менеджеров к разработке программы повышения производительности фондов и персонала. Это, считает фил кронин, "наиболее предпочтительный способ повышения эффективности, но для достижения результата может понадобиться немало времени". Иными словами, если сейчас начать, к следующему кризису как раз успеете.

---------------------- Главное -- не пытаться плыть против течения.

Из интервью директора центрально- и восточноевропейского офиса фирмы "маккинзи" михаэля обермайера

-- как надо вести себя компаниям в период кризиса?

-- по-разному. Например, для компаний, которые интенсивно занимаются экспортом, это даже не кризис, а новая стратегическая ситуация, напоминающая ситуацию пятилетней давности. Однако они накопили огромный опыт, сегодня у них более точное и глубокое понимание стратегических приоритетов. И несмотря на некоторые сложности с денежными средствами, их движением внутри страны и за ее пределы, в целом эти компании будут достаточно благополучными.

Другая категория компаний -- небольшие предпринимательские фирмы. Их следует разделить на две группы: одна -- импортеры, а вторая -- те, которые занимаются бизнесом на внутреннем рынке. Компании-импортеры сейчас испытывают трудности прежде всего потому, что те деньги, которые должны поступать от перепродажи товаров, они получают с большим трудом. Но я думаю, что эта проблема носит кратковременный характер, ведь большинство компаний-импортеров выходит на конечного потребителя, который платит наличными. Что касается российских растущих компаний, то большинство из них были образованы в 1991- 1993 годах, когда можно было воспользоваться неразберихой на рынке: курс все время менялся, и они на этом выигрывали, чего не происходило последние два года. Сейчас решающими факторами, которые определят, как они из этой ситуации выберутся, будут их внутренняя гибкость и способность вернуться к методам работы пятилетней давности.

Наконец, есть категория компаний, чья продукция не ориентирована на конечного потребителя, это так называемые компании business-to-business. Для них нынешняя ситуация потенциально самая сложная. Многие из них относятся к "старым" промышленным секторам. В течение последних пяти лет они были на плаву благодаря системе, которая многое допускала. Скажем, никто никому не платил, и они выживали за счет бартера, а в чистом виде потери терпело государство, потому что не получало налогов. То есть данная группа компаний могла выжить в той системе, но не более того.

Так вот, для каждой категории компаний существует своя стратегическая ситуация, поэтому жизненно важным является адекватное понимание стратегических альтернатив. Я не говорю, что компании должны все бросить и заняться серьезными стратегическими исследованиями. Но они все-таки должны изучить основные стратегические варианты и то, как они будут разыгрывать различные сценарии в рамках этих вариантов. Только в этом контексте можно с уверенностью сказать, что является тактически верным. Алгоритм, с помощью которого можно принимать решение, складывается из двух компонентов. Первое -- это естественное развитие экономики, второе -- это стратегические варианты.

-- Что вы имеете в виду под естественным развитием экономики?

-- в частности, я имею в виду перетекание рабочей силы из "старого" промышленного сектора, где, по официальной статистике, задействовано в два раза больше персонала, чем на западе, в другие сектора экономики. Этот естественный процесс перемещения рабочей силы искусственно сдерживать больше никак нельзя. Причем, подчеркиваю, речь идет об официальной статистике, а на деле большинство из этих людей в "старых" секторах не работает. То есть на самом деле индустриальный сектор уже сократился, но люди, которые освобождаются в результате этого сокращения, не находят применения. Они не перетекают в другие сектора. У многих политиков и руководителей бизнеса, как мне кажется, есть иллюзии, что индустриальный сектор снова может разрастись. Но никаких реальных предпосылок для этих иллюзий нет -- ни в россии, ни в большинстве развитых экономик.

С другой стороны, сектор услуг, включая строительство и розничную торговлю, за пределами москвы практически не развит, а ведь он очень интенсивен в плане занятости и мог бы вобрать в себя излишек рабочей силы. Часто можно услышать такой аргумент: ну подумаешь, эти рабочие ничего не стоят, потому что мы им мало платим. Но это приводит к тому, что называется низким уровнем производительности. Если вы посмотрите на уровень производительности труда, например, в металлургии в масштабах всей страны, то в течение шести лет она совершенно не повышалась. На графике это прямая линия. Такая же картина в секторе розничной торговли, который очень неэффективен.

Конечно, можно рассуждать о том, что миграции людей мешает система регулирования в россии, как на официальном, так и на неофициальном уровне, включая сохранение естественных монополий. Но если вы являетесь компанией, относящейся к одному из указанных секторов, то вам необходимо понимать направления естественного экономического развития и не пытаться плыть против течения. Я думаю, что сейчас должно начаться довольно радикальное реструктурирование в сфере занятости. И если говорить о тяжелой промышленности, то для большинства компаний вопрос должен стоять так: какие элементы структуры и какие виды продукции я не могу себе позволить. В металлургии, например, должны закрыться устаревшие производства, которых на западе нет уже лет двадцать. Тем более что в последние годы все это осмыслялось, обдумывалось менеджерами. Кризисная ситуация должна наконец подтолкнуть их к реальным действиям.

-- Как могут выглядеть сценарии развития?

-- один сценарий -- высокая инфляция в течение двух лет. Ей способствует довольно нестабильная политическая ситуация, когда правительство не может достигнуть адекватного уровня консенсуса. Чем он чреват? тем, что произойдет возврат к механизму предоплаты, к снижению темпов развития экономических, деловых взаимоотношений. И те компании, которые сегодня являются сильными операторами, должны будут налаживать систему дистрибуции, чтобы быть как можно ближе к реальным деньгам.

Другой сценарий -- это довольно короткий период неразберихи, который закончится установлением достаточно стабильного режима. Этот режим может дополняться жесткой индустриальной политикой, чего практически не было последние пять-шесть лет и что, вероятно, не так плохо для россии (что-то более или менее похожее на японию или южную корею). В этой ситуации для компании важно налаживать любые возможные связи с разными политическими силами. Выживут те, кто имеет возможность эффективно играть в рамках этой очень жесткой системы.

Может быть еще синусоидный сценарий, когда страна подвержена инфляции, потом наступает стабилизация, потом опять инфляция, опять стабилизация. А есть еще один сценарий, который, правда, не представляется вероятным в ближайшее время: к власти приходит просвещенный правитель, который будет сочетать мощную экономическую политику с эффективной программой микроэкономического дерегулирования, как это было в чили.

Но в рамках каждого сценария надо задавать себе вопрос: какие для компании существуют стратегические возможности и что мне делать с моей компанией. Скажем, если вы экспортер стали, то вам надо снижать затраты и повышать производительность. Если вы импортер потребительских товаров, то вы должны отдавать себе отчет, что система дистрибуции в россии очень слабая, и если она не разовьется должным образом, то все остальные возможности просто не имеют смысла. Если вы работаете на внутреннем рынке, то к вам относится и то и другое. Нет стандартного подхода. Единственное, что вам необходимо, это какой-то отлаженный процесс. Он состоит из трех этапов. Первое -- нужно понять, какие существуют сценарии, в рамках которых придется действовать. Дальше, глядя на каждый из сценариев, решить, какие тактические меры нужно принимать. Этап номер три -- какие стратегические возможности можно рассматривать, покупать ли другие компании или еще что-то. Причем некоторые возможности могут отсутствовать вне фирмы, но присутствовать внутри нее. Например, возможно такое стратегическое решение, как полный отказ от одного вида бизнеса и концентрация на другом.

Что касается тактических шагов, то разработан ряд проверенных систематических методологий, которые позволяют оценить, скажем, какие затраты необходимы, а какие нет. Ведь без разбора сокращать затраты тоже опасно, могут начаться деструктивные процессы. Эти методологии применяются дифференцированно, в зависимости от сценария -- хотя умное сокращение затрат необходимо при любом сценарии.