Реформа оборонно-промышленного комплекса россии не только назрела, но и должна быть осуществлена в ближайшее время.

Справка.

Сергей недорослев родился в 1963 году в городе барнаул (алтайский край). В 1985 году закончил физический факультет алтайского государственного университета. Обучался в аспирантуре московского института электронной техники по специальности "технология изготовления полупроводников и приборов на их основе". В 1988 году вместе с двумя партнерами создал первую в алтайском крае научно-производственную частную компанию.

В настоящее время сергей недорослев возглавляет индустриальную группу "каскол", объединяющую 20 компаний, которые работают в основном в тяжелом машиностроении - в авиастроительной и судостроительной промышленности, а также в сфере информационных и управленческих технологий и внешнеэкономической области. В состав холдинга входят как известные промышленные предприятия бывшего ссср, так и сравнительно недавно образованные фирмы, появление которых стало возможным только в результате развития рыночных отношений в россии.

Сергей недорослев возглавляет советы директоров следующих предприятий: оао "нижегородский авиастроительный завод "сокол";

оао "центральное конструкторское бюро "айсберг" (занимает в россии монопольное положение в ледовом и атомном надводном судостроении); компании "альфа интегратор" - отделения одного из крупнейших в мире поставщиков программного обеспечения для комплексной автоматизации управления предприятиями.

Он также входит в состав советов директоров:

оао "гидромаш" (монопольный российский производитель гидравлики и шасси для авиакосмической промышленности);

оао "центральное конструкторское бюро "лазурит";

авиакомпании "волга-днепр" - одной из лидирующих авиакомпаний по грузовым авиаперевозкам на рынке сверхтяжелых и крупногабаритных грузов.

Такую задачу ставит сегодня руководство страны. До сих пор реструктуризация российского опк носила большей частью стихийный характер. Созданные государством корпоративные объединения и промышленные вертикали не смогли эффективно заработать в рыночных условиях.

После десяти лет проб и ошибок стало очевидным, что единственный путь повышения эффективности функционирования крупнейших предприятий высокотехнологичного комплекса лежит через интеграцию материально-технических, финансовых и интеллектуальных ресурсов. Но не менее важно кардинально изменить подходы к управлению, те условия, которые мешают нам продвигаться вперед.

В советское время подавляющее большинство предприятий были лишь производственной единицей. Они не имели управлений продаж, не занимались самостоятельно маркетингом или исследованиями рынка, финансовым анализом и т. Д. Эти функции в основном выполнялись отраслевыми министерствами и их нии. По существу, в масштабах страны действовала единая корпорация впк.

Самому производству уделялось серьезнейшее внимание - чего стоит только один институт военпредов на заводах или регулярное рассмотрение вопросов отрасли на заседаниях политбюро. Все это вместе с огромными инвестициями в оборонную промышленность позволяло получать продукцию, которая практически не уступала по своим параметрам лучшим мировым аналогам, а иногда и превосходила их. Но была ли выпускаемая продукция конкурентоспособной в рыночном понимании? экспорт вооружений в те времена осуществлялся по разнарядке цк, исходя главным образом из политических соображений. Понятие цены тоже было условным, а расчеты осуществлялись почти всегда не самым выгодным для нас образом через клиринг.

При распаде ссср вся структура впк была существенно нарушена. Отраслевые министерства несколько раз трансформировались, каждый раз с потерями кадров и нарушением управленческой вертикали. Многие предприятия были приватизированы, но контроль, как правило, сохранили директорские команды, так как новые собственники в большинстве случаев не сумели использовать свои права для эффективного управления через советы директоров.

И здесь возникла серьезная управленческая проблема: прежние директора - совершенно особые люди, прошедшие через горнило жесточайшего отбора, лучшие из лучших - не всегда оказались готовыми принимать решения в области долгосрочного стратегического планирования. Да еще в условиях, когда практически перестали поступать оборонные заказы. В итоге вместо консолидации усилий - ненужная, взращенная на амбициях конкуренция.

Стремление заработать любой ценой - продать лицензию, например, со всеми ноу-хау, ради сиюминутной выгоды лишив предприятие перспективного рынка. Рыночная реформа, либерализация цен и торговли не просто открыли наши границы - они просто ввергли нас в мировую экономическую систему. Мы утратили какую-то часть экономического суверенитета, как, впрочем, до нас и все другие члены мирового сообщества. Важно глубоко это осознать, чтобы использовать преимущества своего нового положения. Для этого опять-таки нужно преодолеть поведенческие стереотипы прошлого.

Практически для всех отраслей высокотехнологичного комплекса острейшей проблемой остается отсутствие функционально полных менеджерских команд, которые с технической, ментальной, образовательной, экономической точек зрения готовы были бы к грамотному маркетингу и полномасштабному участию в международной кооперации. Стратегическим планированием, маркетингом и продажами в большинстве случаев, к сожалению, занимаются люди без соответствующей теоретической и практической подготовки, что составляет резкий контраст ситуации с проектированием и разработкой высокотехнологичной продукции.

Соответственно нет и проданного продукта, нет четкого понимания, на какой части и какого рынка мы должны позиционироваться. А это обернется тяжелыми последствиями. В течение достаточно короткого периода (его можно даже точно вычислить по каждому предприятию) будут окончательно выработаны все научные заделы и материальные запасы, амортизируются основные фонды. Наиболее сильные молодые менеджеры уйдут, так как не видят перспектив для себя лично. При существующей организации предприятие не сможет осуществлять серийное производство очередного поколения профильной продукции, а, как известно, перешагнуть через поколение к следующему невозможно, даже если позже внезапно мобилизовать дополнительные материальные ресурсы.

Предприятия де-факто ликвидируются по профилю, что уже в ряде случаев можно наблюдать сегодня.

Если говорить предельно откровенно, то мы потрясающе отстаем именно в понимании происходящего, в науке управления. Если в этом году больших изменений не случится - считайте, что мы будем еще на пять лет отброшены. Один из возможных вариантов решения этой проблемы видится в том, чтобы на договорной основе привлечь профессиональные управленческие команды.

Разделив сферы компетенции и оставив за государством реализацию военной продукции, можно получить рабочую модель.

Но в любом случае государству придется играть более активную роль в качественном обновлении кадрового потенциала предприятий опк, в их трансформации в конкурентоспособные корпорации. Оптимальной и органичной формой реформирования оборонных предприятий может стать их интегрирование в структуру фпг, что позволит аккумулировать денежные ресурсы "разной длины", решив проблему жизнеобеспечения "оборонки". Среди других неотложных мер:

* совершенствование нормативно-законодательной базы;

* сочетание самофинансирования и селективной государственной поддержки производства перспективного ряда продуктов;

* перераспределение и сокращение доли мобилизационных мощностей, в том числе через механизмы лизинга;

* встраивание россии в систему международного разделения труда как полноправного партнера.

Хорошо известно, что часто бывает бесполезно пытаться разрешить проблемы, которые существуют не сами по себе, а в силу сложившихся условий. Только изменив условия, можно разблокировать ситуацию, которая ими создана. Наша общая задача сегодня - изменить те условия, которые мешают развитию высокотехнологичных отраслей промышленности.

Справка.

Группа компаний "каскол" - крупная независимая корпорация со связанной диверсифицированной структурой. Сфера ее деятельности охватывает свыше 20 компаний и предприятий, которые работают в авиастроительной промышленности, судостроении, а также в области информационных и управленческих технологий.

Гк "каскол" имеет пакеты акций и полномочия на участие в управлении через советы директоров следующих предприятий:

оао "нижегородский авиастроительный завод "сокол", * оао "гидромаш", * оао "роствертол" (производство вертолетов семейства "миль" - ми-26, ми-28, ми-35), * оао "центральное конструкторское бюро "айсберг" (ледовое и атомное надводное судостроение), * оао "центральное конструкторское бюро "лазурит", * оао "горьковский машиностроительный завод", * авиакомпания "волга-днепр", занимающая лидирующее положение в мире на рынке сверхтяжелых и крупногабаритных воздушных перевозок.

Сергей недорослев президент группы компаний "каскол".