Реформа предприятий.

Как мы уже сообщали (см. "Эж" n 8), на первом рабочем заседании общественного совета по реформе предприятий при минэкономики рф рассматривались не только оргвопросы и давалась общая оценка процессу реформирования, но и анализировался тот полезный, положительный опыт по подъему производств, который имеется на сегодняшний день в российской практике. Председатель совета, министр рф евгений ясин, в частности, отметил: "успех "газа" - это напряженная работа над умело и реалистично поставленными целями. А это самое главное в реформировании. По пути организационно-структурной перестройки, активизации менеджмента и маркетинга пошли и оао "северсталь", и фпг "интеррос". Слово - их руководителям, членам общественного совета.

Алексей мордашов,

генеральный директор оао "северсталь":

"вижу лишь один способ преуспевать - энергично работать!"

на сегодняшний день 19 процентов стали и каждая шестая тонна проката в россии выпускаются в череповце. Согласно обзору результатов деятельности ведущих сталелитейных компаний за 1996 год, проводимому международным институтом чугуна и стали совместно с "metal bulletin", оао "северсталь" занимает 14-е место в мировой классификации. По итогам 1997 года: увеличено производство проката на 200 тысяч тонн, прибыль комбината составила около 1,5 триллиона рублей. Выплаты в бюджеты всех уровней по сравнению с 1996 годом увеличились в 2,3 раза.

Прошлый год стал для нашего предприятия периодом реализации шести крупномасштабных программ.

Самая главная из них - программа развития персонала и работы с кадрами. Только на обучение и переобучение персонала в 1997 году мы затратили около 7 миллиардов рублей. Разработана фактически всеобъемлющая система повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создано новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.

Вторая по значимости программа - совершенствование "политики продаж". В основу развития сбыта лег рыночный принцип: "мы существуем, пока кому-то нужны, нужны - пока удовлетворяем чью-то потребность". Дирекция по сбыту провела большую работу по анализу того, кому реализуется продукция - как внутри страны, так и за рубежом. По выбору целевого рынка определяем, кто из клиентов соответствует нашим возможностям, кому мы интересны как поставщики. Расширяется география экспорта в страны центральной и южной америки, африки и ближнего востока. Предприятие заключило договор с одной из крупнейших частных корпораций сша - фирмой "каргилл".

Наша организационно-техническая программа - это спектр мероприятий, направленных на получение продукции заданного объема и качества при рациональных затратах. Экономический эффект от внедрения ее за 1997 год превысил полтриллиона рублей и позволил нам нарастить объем производства, не увеличивая закупки сырья и материалов.

Рационализация политики сырья и материалов - задача следующей программы. Нам удалось добиться существенных скидок на сырье, и прежде всего через совершенствование структуры платежей. Круг технологических задач в связи с этим ограничен в основном сталеплавильным и прокатным производствами. Это переход на непрерывную разливку стали, закрытие мартеновских печей, коренная реконструкция электросталеплавильного цеха и другие проекты, снижающие материалоемкость производства.

Организационно-экономическая программа нацелена на обеспечение финансовой ответственности и заинтересованности подразделений комбината в общем результате работы. Реструктурирование тесно связано с введением трансфертных цен и предполагает выделение ряда подразделений в дочерние фирмы, способные в условиях конкуренции обслуживать потребности ао.

Подготовка к процессу реформирования началась сразу же после создания оао "северсталь". Был изучен зарубежный опыт. Созданная комиссия по реструктуризации выработала основные направления и очередность формирования дочерних предприятий.

Оценка целесообразности их выделения велась по шести критериям:

1) участие в основном технологическом цикле: является ли оно самостоятельным (совхоз "октябрьский", входящий в социально-бытовой комплекс), вспомогательным (ремонтные цехи) или входит в основную технологическую цепочку (доменное производство);

2) наличие или отсутствие рынка сбыта (помимо оао "северсталь"), а также степень его освоения;

3) возможности конкурентов и конкуренции. Наш копровый цех - предприятие-монополист, а аэропорт работает в условиях свободной конкуренции;

4) обособленность материально-технической базы;

5) опыт работы с внешней средой;

6) экономическая целесообразность: от вероятности увеличения издержек при использовании продукции или услуг выделенного подразделения до возможности получения им дополнительной прибыли за счет повышения эффективности работы.

Суммировав оценки каждого из подразделений по данным критериям, мы получили четкую картину очередности их выделения из состава ао. Были переданы в муниципальную собственность объекты городского теплоснабжения, жилье, трамвайное управление. В связи с этим созданы муниципальные предприятия: "жилищно-коммунальное хозяйство "металлург", "череповецэлектротранс". Трамвайное управление, заработав прибыль, уже в прошлом году всерьез занялось обновлением трамвайного парка и дало городу две сотни дополнительных рабочих мест. На базе бывшей медсанчасти теперь работает муниципальное учреждение "медсанчасть "металлург". С конца 1996 года действует также оао "этм", уставный капитал его образован из имущества нашего подразделения в вологде "завод "электротехмаш".

Сложнее обстояло дело с убыточной бумажной фабрикой в поселке суда. Расчеты показали, что реализация ее продукции в условиях самостоятельности не окупит затрат на производство, и мы приняли решение о ликвидации. В этом году в соответствии с намеченным графиком планируем создание дочерних предприятий на базе подразделений, которые производят продукцию, имеющую самостоятельный спрос на рынке. Это ооо "промжилстрой", "эмаль", "мебель" и "октябрьское" (совхоз "октябрьский").

Изменению структуры предприятия способствует работа по внедрению внутрихозяйственных расчетов и системы трансфертных цен. Она направлена на создание материальной базы для стимулирования труда. Сэкономил сырье, улучшил качество - получи премию. Перерасходовал материалы, допустил аварию - заплати из собственного кармана. Со временем мы разрешим отдельным цехам менять трансфертные цены в расчетах между собой, а значит - расширим самостоятельность.

Конечно, и сейчас "северсталь" не живет без проблем. Многие неподвластны нам, хотя существенно влияют на оперативную и финансовую деятельность. Скажем, цена за киловатт-час электроэнергии для промышленных предприятий в 3 раза больше, чем для "льготников", а железнодорожные тарифы намного выше себестоимости перевозки грузов. Общий уровень налоговых платежей металлургических компаний за рубежом не превышает 50 процентов к прибыли. В россии же - 110 процентов. Там платят с тонны продукции 7 долларов налогов, а "северсталь" - 27, почти в 4 раза больше!

и проблема не только в высоких ставках, но и в порядке исчисления. Так, налог на пользователей автомобильных дорог взимается с объема реализации вне зависимости от полученной прибыли. Существуют налоги с "упущенной выгоды", когда налоги на прибыль, на ндс начисляются на реализацию нашей продукции ниже себестоимости. Постоянное изменение условий возмещения ндс по экспорту приводит к тому, что сегодня не предприятие должно государству, а оно - "северстали". И долг немалый - 200 миллионов рублей. Абсолютно несправедливо, по-моему, решение об отмене ндс на украинский металлопрокат, поставляемый в россию. Доля его превышает 40 процентов, а в центральном регионе - 70. Это грозит нам сокращением продаж, закрытием цехов, ростом безработицы.

Поддержка отечественным товаропроизводителям со стороны государства необходима, но более действенная, чем сейчас, и соотносимая с реальной практикой. И все-таки я уверен: стабильность работы предприятия определяется на местах. В постоянном совершенствовании смысл успешного бизнеса. Чтобы хорошо жить, надо отлично работать. Истина старая, но никакая новая ее не заменит.

Николай пугин,

президент оао "газ":

"нужны четкие ориентиры. Пусть жесткие, но определенные"

нашему старейшему автомобильному заводу было очень сложно переходить на рыночные условия деятельности. Но нам удалось сплотить управленческую команду, которая организовала прямо-таки сумасшедшую работу по наиболее прорывным направлениям. Мы поняли, когда идет сокращение вооружения, начались перемены в сельском хозяйстве, наши грузовики средней грузоподъемности не будут пользоваться таким же спросом, как при распределительной системе. Поэтому была организована подготовка к производству новой гаммы автомобильной техники. Только на головной фирме на производство поставлено более 20 моделей. Это обеспечило успех продаж и загрузку людей. Так мы вписались в рынок. Никаких чудес не произошло. Успех дела решили те, кто способен думать головой.

Не считаясь ни с чем, мы пошли на ломку старой организации, продолжаем ее и сейчас. Начали заниматься работой основных служб, призванных активнее действовать в рыночной ситуации: экономической, финансовой, маркетинга. Мы привлекли в них новых людей. Стали использовать современную систему работы с профессионалами, заключая с ними соглашение на выполнение того или иного проекта, что повысило творческую отдачу и ответственность. Вот уже три года бухгалтерский отчет делаем по европейской системе, что облегчает контакты с зарубежными партнерами.

Ежегодно на модернизацию нашей автомобильной техники тратится около 200-250 млн долларов. Иностранные кредиты мы получаем без правительственных гарантий. У нас все подготовлено к выходу ценных бумаг на международный рынок.

Главная задача предприятия в условиях рынка - делать то, что нужно людям, на что есть платежеспособный спрос. Мы так и поступаем. Четыре года назад у нас было 64 тысячи нереализованных грузовых автомобилей. Сейчас вся продукция идет сразу потребителям. Каждый год производство увеличивается. В 1996 году прирост к предыдущему году составил 12 процентов, в 1997 году - 19,3 процента, в 1998 году по нашему бизнес-плану должно быть 17 процентов. Кстати, январь уже показал правильность наших расчетов. Помогает нам и четкая работа с бюджетом компании, утверждаемым советом директоров. Второй год принимаем его без дефицита, а специальная группа во главе с директором по экономике строго следит за исполнением. Это дисциплинирует расход ресурсов.

Стратегических финансовых партнеров выбираем только на конкурсной основе. Так, полностью за счет привлеченных средств, а это свыше 500 млн долларов, будем строить еще один автомобильный завод на 150 тысяч машин. Стратегия выбрана такая: максимальная локализация производства на территории россии нужных для этого комплектующих. Для разных моделей в стране их будет производиться от 70 до 85 процентов. Привлекаем для этого другие автомобильные заводы, создаем свыше 20 совместных с иностранными инвесторами производств, чтобы повысить технический уровень этих изделий.

У нас есть серьезные намерения удвоить производство "волги", существенно изменить конструкцию автомобиля, поставить на производство еще несколько новых моделей, требуемых рынку. Но мы испытываем постоянный дефицит финансовых средств - расходы на содержание социальной сферы в прошлом году достигли 460 миллиардов рублей. Эти проблемы не решить самим. А они типичны для большинства предприятий, готовых сегодня работать с энтузиазмом.

Нам, нашим производственникам, партнерам нужны четкие правила игры - пусть жесткие, но вполне определенные ориентиры. Надо быстрее принимать налоговый кодекс, совершенствовать правовую практику.

Владимир шматович,

генеральный директор фпг "интеррос":

"наша политика - улучшить менеджмент, найти стратегического инвестора"

предприятия, которые входят в "интеррос", имеют суммарный годовой объем продаж порядка 10 млрд долларов. Крупнейшие из них - рао "норильский никель", нефтяная компания "сиданко", северо-западное пароходство. Работаем мы и с ао "пермские заводы". Финансовый центр группы - онэксимбанк.

Как управляющий центральной компанией фпг, много работающий с различными представителями российской промышленности, могу сказать, что состояние предприятий, исходя из нашего видения, гораздо хуже, чем принято обычно думать. Существует огромное количество подводных камней, которые не всегда сразу заметны, но таят огромные риски. И это сразу же настораживает инвесторов. В частности, крайне плохое качество дебиторской задолженности, кризис платежеспособности. А главное - абсолютная неприспособленность большинства предприятий к рынку, поскольку они создавались по меркам старой идеологии.

Такое положение надо оценивать совершенно трезво. А то, по-моему, существует иллюзия, что все это можно легко изменить, поднять, раскрутить, стоит только найти "зарытые алмазы". Признаться, нечто подобное было и у нас, когда мы в группе начали заниматься промышленностью.

Думаю, иллюзией является и убеждение, что можно кардинально переломить ситуацию методами государственного регулирования.

К примеру, распространено мнение, что нужно перестроить денежно-кредитную политику, сделать дешевым кредит для предприятий. Они-де задыхаются без средств, а банки, движимые неким злым умыслом, им денег не дают. Все не так просто. Могу сказать, у онэксимбанка гигантская проблема - недоразмещение кредитных средств. Есть средства, вложенные в низкоприбыльные, но достаточно надежные финансовые инструменты, которые мы хотели бы направить в промышленность. Однако не можем этого сделать, потому что предприятия еще не готовы к приему кредитов: взять их возьмут, но не способны ни освоить их, ни возвратить. Вот почему, на наш взгляд, некая либерализация денежно-кредитной политики приведет не к подъему промышленности, а к финансовому кризису.

Основной ответ на вопрос "что делать" понятен: нужен цивилизованный акционер и эффективный собственник. Только этот союз вытянет российскую экономику из кризисного состояния.

Крупные финансово-промышленные группы россии и являются такими акционерами. Мы не зарабатываем значительной прибыли от производства ни на одном из наших предприятий, которыми владеем. Наоборот, активно вкладываем деньги. Основной стержень работы группы - реформа менеджмента. Мы считаем, что только таким путем можно внести существенную добавку к стоимости предприятий, поднять курс акций, улучшить положение дел в производстве. Мы ищем новых менеджеров, доверяем им, задаем им общую стратегию, основные же вопросы они решают сами.

Наша политика направлена на то, чтобы реструктуризировать производство. Нежизнеспособные части предприятий надо перепрофилировать или закрывать. Поддерживать подразделения, зная их убыточность, преступно. Мы ищем стратегического инвестора - специалиста в данной отрасли. И он приходит к нам, поскольку мы - та российская структура, которая способна хоть как-то гарантировать защиту его прав. Если надо, мы достигаем договоренности с федеральными органами, местными властями. И таким образом создается некая схема, которая позволяет спасти жизнеспособные части предприятий, которые могут и должны выжить в российской экономике.

Материалы с заседания общественного совета подготовили

л. Афанасьева, а. Баранников, м. Панова.