Татьяна гурова, вера краснова. Владимир потанин реорганизует свою империю, рассчитывая превратить ее в транснациональную корпорацию.

В западной экономической культуре есть такое понятие, как миссия компании. Миссия -- та макроэкономическая роль, которую берется осуществлять компания на национальном рынке. Управляющие вольны определять свое предназначение как угодно, но одно идеалистическое обстоятельство они должны учитывать: масштабность взятой на себя миссии прямо определит количество ресурсов, которыми будет оперировать компания. На рынках стран, переживающих этап активной модернизации (к коим, несомненно, относится россия), крупные конгломераты берут на себя задачу замещения рынка в вопросах перераспределения денежных и управленческих ресурсов между всеми агентами национального хозяйства. Необходимость такого замещения проистекает из двух обстоятельств. На этапе модернизации рынок в большом числе случаев оказывается недостаточно сильным для того, чтобы самостоятельно осуществлять такие функции. А если за перераспределение ресурсов берется государство, результатом становится коррупция во всех формах ее проявления.

Владимир потанин решил реорганизовать свою империю, чтобы сделать из нее транснациональную корпорацию. Именно так обозначена цель реформы группы "интеррос" в официальных материалах, подготовленных к пятилетию онэксимбанка. "Россия способна выдвинуть на мировой рынок несколько глобальных компаний, и мы хотим быть одной из таких", -- подтвердил на пресс- конференции владимир потанин. Финансово-промышленная группа "интеррос", созданная в 1994 году, до сих пор оставалась чисто формальной структурой. Реальное управление предприятиями, входящими в эту группу, осуществлял онэксимбанк в кооперации с группой "мфк-ренессанс". За каждым шагом группы "онэксим- мфк" напряженно следили аналитики. О фпг "интеррос" никто не вспоминал. Переход владимира потанина на пост президента и председателя совета директоров холдинга фиксирует преобразование "интерроса" из формальной структуры в активно действующую. Онэксимбанк и группа "мфк-ренессанс" становятся лишь одним из подразделений холдинга.

Заявленная концепция развития холдинга "интеррос" вполне укладывается в определения миссии конгломератов на развивающихся рынках. Важнейшими задачами группы названы: диверсификация инвестиций, внедрение передового менеджерского опыта в компании холдинга и, как следствие, повышение капитализации группы в интересах акционеров.

Можно ли обойтись без номенклатуры.

Но если выбор конечных целей не вызывает сомнений, то предложенная технология достижения этих целей не вполне очевидна. Известный американский экономист майкл портер утверждает, что целостность крупных диверсифицированных компаний достигается только при условии, что центральная компания имеет возможность передачи эффективных управленческих навыков всем подразделениям группы. Для этого центральная компания должна набрать хорошую команду управленцев, объединить их общей целью - - высокой эффективностью деятельности всего конгломерата -- и внедрять своих управленцев во все подразделения группы. Иначе говоря, центральная компания создает номенклатуру, которая может реализовать стратегию компании во всех секторах ее деятельности. Впрочем, портер ведет речь скорее о концернах, нежели о холдингах, но суть не в терминах, а в подходах.

Руководство "интерроса" делает ставку на жесткое разделение управления активами и собственно управления подразделениями. На пресс-конференции, посвященной созданию холдинга, представитель "интерроса" дмитрий ушаков сказал следующее: "наш корпоративный центр -- холдинг -- будет очень маленькой структурой, состоящей из шести-семи человек. Его задачи -- стратегическое руководство, финансовый и юридический контроль, корпоративный имидж, доступ к дешевому капиталу для всей группы в целом и обеспечение взаимосвязи между членами группы".

Для реализации стратегии группы эти шесть-семь человек будут привлекать лучшие управленческие кадры для работы в подразделениях холдинга -- для каждого подразделения свои (как это было сделано, например, в "сиданко"). Но как они заставят этих людей думать о реализации стратегии группы в целом? смогут ли перераспределять управленцев с одного сектора на другой, зная наверняка, что управляющие смогут и на новом месте работать в интересах группы? есть ли мощная управленческая система, в которую можно вписать нового неглупого управляющего? пока холдинг таких вопросов перед собой не ставит.

Отвечая на вопрос "эксперта", будет ли осуществляться переток кадров внутри холдинга, представитель "интерроса" михаил кожокин сказал: "конечно, переток кадров по горизонтали будет. Но в принципе мы делаем ставку на раскрепощенных менеджеров, имеющих высокую степень самостоятельности и ответственности". Интерес набранных управляющих предполагается поддерживать "их личным долевым участием в капитале управляющих компаний".

Иначе говоря, создание интегрированной управленческой команды, наращивание потенциала управленческих навыков, которые могут передаваться в любой момент в новые подразделения компании, пока не является целью деятельности "интерроса". Ошибка ли это? не ясно.

Директор американского консультационного агентства atkearney александр баженов предполагает, что "интеррос" сегодня не может позволить себе такой роскоши. Холдинг вынужден рассчитывать на привлечение иностранных стратегических партнеров, которые будут принимать непосредственное участие в управлении подразделениями, как это произошло с british petroleum.

Есть и другая точка зрения. Некоторые эксперты полагают, что с точки зрения менеджмента потенциал самого "интерроса" недостаточен для того, чтобы взять на себя плотное управление активами такого масштаба. Причем речь не только о менеджерах, которых они будут или не будут "сажать" на местах (их нет, это понятно) -- речь и о технологиях управления, которыми "интеррос" пока не располагает. То есть им пока нечем взять под жесткий контроль свои активы. Поэтому выбранный нежесткий, холдинговый вариант, может быть, не самый эффективный, но зато на сегодняшний день самый реальный. Ставка делается на прирастание управленческой массы "снизу". Возможно, что долевое участие управляющих в капитале простимулирует этот процесс.

Стоит ли отказываться от взаимного субсидирования.

Второй аспект концепции "интерроса", который вызывает сомнение, -- принципиальный отказ субсидирования одних компаний другими. Сама идея создания крупных диверсифицированных корпораций предполагает перераспределение потоков капитала из компаний, которые высоко эффективны сегодня, но имеют ограниченные перспективы развития, в компании, которые сегодня малоприбыльны, но имеют колоссальный потенциал роста. На этом строилась стратегия работы японских концернов, обеспечивших экономический рост японии в течение нескольких десятилетий. Никакого другого варианта, кроме как забрать деньги у одних и дать их другим, нет. Если речь идет о перераспределении капитала по рыночным ставкам, не ясно, чем внутренние кредиторы окажутся лучше внешних. Если речь идет о льготах внутренним заемщикам, тогда это уже субсидирование.

"Интеррос" делает акцент на поддерживании рыночных отношений между членами холдинга. Если холдинг будет считать, что необходимо осуществить инвестиции в проект, который будет сверхрентабельным через пять лет, то все риски таких инвестиций он берет на себя. Правда, само по себе участие холдинга в прибылях подразделений позволяет осуществлять "мягкое" перераспределение капитала. Но будет ли этого достаточно для проведения энергичной инвестиционной политики?

суждение за историей.

Заявленная реструктуризация группы "онэксим-мфк", безусловно, шаг вперед по сравнению с прежними аморфными проявлениями интеграции российского капитала. Владимир потанин, назвав создаваемую структуру холдингом, вполне адекватно обозначил границы вмешательства управляющей компании в дела подразделений -- это контроль финансов (он может быть разной степени жесткости, но все-таки не предполагает вмешательства в оперативную финансовую деятельность и вольное перераспределение финансовых ресурсов внутри группы) и стратегическое планирование. В концерне это было бы и производство, и оперативное финансовое управление, и оперативное бизнес-планирование, и микроэкономика, и кадры, и вообще все. Тот факт, что группа "интеррос" выбрала именно эту форму организации, отражает лишь историю развития рыночных отношений в россии. Российские финансово- промышленные группы создавались достаточно случайным образом -- покупалось то, что было доступно. Времени на создание серьезных управленческих технологий не было. Зависимость от иностранного капитала ограничивала возможности ужесточения контроля подразделений групп.

Сегодня, когда количество активов компаний разрослось, встал вопрос об управлении ими, и основная тенденция в выборе форм управления -- управление через холдинг. Сохранится ли эта тенденция, покажет время. Проблема заключается в том, что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет очень небольшое влияние на свои подразделения, более того, оно уменьшается по мере роста эффективности подразделений. Уже известны случаи, когда холдинги (правда, меньшие по размеру) распадались после того, как все его компании вставали на ноги. Возможно, что, увеличив управленческие мощности и выделив более однородные направления развития группы, "интеррос" сочтет целесообразным перейти к более жестким формам объединения.