Александр грек.

История фирмы, которая построила свой бизнес на измерении давления и температуры.

Не часто случается, чтобы с крупного машиностроительного завода ушел заместитель генерального директора и увел за собой сотню технологов и конструкторов. Еще реже бывает, чтобы эта же команда, начав на голом месте, через пару лет опередила по объемам производства отвергнувший их завод. И уж совсем никто не припомнит, чтобы бывшие изгои вернулись на умирающий родной завод с уверенностью, что в ближайшее время сделают его лидером рынка.

Инвалидная конверсия.

Современная промышленность не может обойтись без многочисленных измерительных приборов -- датчиков. Около 70% всех измерений приходится всего на два параметра -- давление и температуру. Датчики давления и температуры, не заметные постороннему глазу, есть почти везде -- от жэков до баллистических ракет и космических станций. Датчиков невероятно много -- на современной тэц, например, их больше десятка тысяч. И если полумертвая российская экономика без новых станков еще как-то обходится, то без датчиков -- никак. Именно этот живучий рынок дал шанс некоторым российским машиностроительным предприятиям. Пожалуй, лучше всех этим шансом воспользовался концерн "метран".

Еще десять лет назад почти все отечественное приборостроение было сосредоточено на номерных заводах, принадлежавших разным министерствам и зачастую производивших аналогичную продукцию. К началу 90-х потребность в оружии сильно упала, госзаказ уменьшился. И директоров "ящиков" стал мучить кошмар по имени конверсия.

Военные заводы плохо приспособлены для гражданского производства. Это не следствие специфики оборудования или уникальности технологий -- "мирная" продукция делается на точно таком же оборудовании, а технологии часто даже опережают оборонные. Слабость военных производств кроется в полном отсутствии жизненно важных отделов -- маркетинга и сбыта. Военным промышленникам раньше такие отделы были не нужны, ведь они имели дело с одним покупателем -- министерством обороны.

Типичным стопроцентно военным предприятием был челябинский "прибор" -- один из самых современных российских приборостроительных заводов, выпускавший датчики давления для ракетно-космической промышленности. Типичны и его конверсионные метания: от решения руководства производить детские конструкторы, пластмассовые наборы для ванн и инвалидные коляски до директивы вышестоящего министерства об освоении линий по производству карамелек... Эта карамельная идиллия мгновенно растаяла, соприкоснувшись с реальностью.

Завод, ранее выпускавший довольно компактные датчики, мог производить громоздкое конфетное оборудование только в цехе нестандартной продукции. Сиденье, приделанное к купленным в соседнем магазине велосипедным колесам, можно было назвать инвалидной коляской, лишь обладая богатым воображением. Но самое главное -- вся эта продукция оказалась гораздо дороже своих аналогов.

Не всем на заводе была по душе такая конверсия. Возмутителем спокойствия стал заместитель директора виталий сидоров, выступивший со своей программой конверсии. Противостояние сидорова, высшего руководства завода и министерства дошло даже до суда -- беспрецедентный в то время случай.

Тогда сидоров победил. Несмотря на колоссальное противодействие (мол, зачем нам это, у нас полно других заказов), в 1991 году ему удалось внедрить в производство гражданский прибор -- датчик давления "сапфир-22". Опережая события, скажем: только благодаря той давней сидоровской настойчивости завод остался жить -- 85% всего, что произвел завод в 1997 году, приходилось именно на "сапфир".

Датчики брали хорошо, несмотря на то что помимо "прибора" их выпускали еще четыре завода. Руководство завода расслабилось: покупают эти "сидоровские" "сапфиры", значит, все в порядке.

Но в 1992 году у головного разработчика "сапфира" -- московского нии "теплоприбор" (сейчас это федеральный центр теплоэнергетического приборостроения) появилась идея существенно модернизировать этот датчик, двадцать лет выпускавшийся без серьезных изменений. Нии стал предлагать новую разработку всем пяти заводам и получил твердый отказ -- нам не надо, у нас и старые хорошо берут.

За идею ухватился только небольшой отдел "прибора", поддерживаемый все тем же сидоровым. Но во второй раз внедрение не удалось, и сидоров с сотней конструкторов и технологов ушел с завода, организовав совместно с нии "теплоприбор" фирму "метран".

"Метран".

Первый год своего существования фирма закончила без собственных производственных площадей, но с лучшим на то время в россии низкоперепадным датчиком давления "метран-45" собственного производства. Первые экземпляры этого прибора собирались буквально на коленке.

"Метран" решил сохранить такое положение -- не иметь собственного производства, зато выпускать лучшую продукцию. Фирма взяла на себя разработку новых изделий, их маркетинг и сбыт, а заказы на изготовление стали размещать на других оборонных заводах области, благо их там хватает.

"Что такое 'оборонка' в то время? это тысячи безликих предприятий. А рынок требовал узнаваемых имен", -- вспоминает сидоров. И "метран" предложил заводам свою марку. Потом, поездив по свету, метрановцы убедились, что так работают везде. Но в 1992 году это казалось открытием.

Схема заработала. Заводов, получивших заказы от "метрана", становилось все больше. Было решено создать промышленный концерн, объединяющий все звенья производственной цепочки -- от нии, занимающихся разработкой приборов, до заводов, производящих конечную продукцию. Поскольку "метран" к тому времени уже стал достаточно известной маркой, концерн унаследовал его имя.

Фондовики.

Одним из учредителей концерна "метран" стал фонд энергосбережений. История его возникновения заслуживает внимания. Метрановцы в самом начале исходили из того, что выход на рынок с одним-единственным изделием обречен на провал. Было решено не только расширить номенклатуру основного профильного изделия -- датчиков давления, но и заняться средствами учета ресурсов. От измерения давления до измерения расхода жидкости один шаг, а расходомер плюс датчик температуры -- это уже измеритель расхода тепла. Параллельно с разработкой приборов занялись изучением рынка. Выводы были неутешительными -- реального рынка таких приборов в россии нет. И "метран", ни много ни мало, решил создать этот рынок. Подобные трюки даже на западе считаются высшим пилотажем и под силу только мощным корпорациям.

Надо было разрабатывать соответствующую возможностям нестандартную стратегию. Фирма "метран" выступает инициатором создания внебюджетного областного фонда энергосбережений. Находит поддержку у областной администрации. В фонд поступает 1% всех проданных энергоресурсов области -- бензина, газа, электричества. Все эти средства направляются на развитие энергосберегающих проектов области -- у "метрана" появляются деньги на разработку новых технологий и приборов. Однако идеи энергосбережения нужно продвигать -- и немедленно создается новая структура, челябинский центр энергосбережений, учредителями которого выступают фонд, "метран" и "челябэнерго", еще одна заинтересованная организация. Начинается массированная пропаганда -- в челябинске были проведены самые большие конференции и семинары по энергосбережению, в город зачастил министр топлива и энергетики.

Такая стратегия принесла свои плоды -- область заработала титул самого энергоэффективного региона россии, ее руководители прослыли рачительными хозяевами (бывший начальник управления инфраструктуры челябинской области анатолий ильинский сейчас является главным в россии "идеологом" энергосбережения, занимая соответствующую должность в минтопэнерго), а "метран" получил возможность производить лучшие в россии расходомеры и теплосчетчики. И готовый рынок.

Испытание газом.

Не мог сидоров пройти и мимо такого явления, как "газпром", -- в "метране" начали серьезное изучение его потребностей. По предварительным подсчетам, метрановский датчик для газовиков подходил, но оказалось, что в рао существенно более высокие технологические требования, чем в среднем по стране. "Газпром" довольно быстро согласился покупать продукцию "метрана", но с одним условием: она должна пройти собственную сертификацию "газпрома". Датчики как средства измерения подлежат обязательной сертификации в госстандарте, но "газпром" испытывает все еще раз в собственном сертификационном центре. Вот там-то "метран" завернули: сертификацию датчики не прошли. Мало того, сертификационный центр "газпрома" разослал по всем своим организациям письма: датчики "метран" испытания не прошли и для применения в отрасли не рекомендуются, чем полностью отрезал от "метрана" и тех "газовых" клиентов, которые у него уже были.

Выход был один -- улучшать качество, и на следующий год прибор успешно прошел испытания газовиков. "Метран" был включен в газпромовский каталог рекомендованного оборудования, в котором, кстати сказать, почти нет российских фирм. Это был самый крупный успех концерна.

На метрановском производстве побывало практически все руководство "газпрома", досконально изучали все. Визиты не прошли даром -- "метран" получил от "газпрома" заказ сразу на две разработки, одна из которых -- создание первого в россии интеллектуального датчика со встроенным микропроцессором, способного самостоятельно обрабатывать данные. Это означало, что "метран" закончил бороться за лидерство на российском рынке и ринулся догонять запад.

На троих.

Пытаться делать продукцию мирового уровня без западного партнера сегодня нереально. Метрановцы объездили весь мир, перезнакомились со всеми, кто занимался средствами автоматизации в области давления и расходов. И выбрали американскую компанию fisher rosemount.

"Почему американцы? японцы неимоверно хитры и закрыты. Немцы излишне прямолинейны. Американцы же и открыты, и откровенны, но без излишеств. Они четко высказывают свою позицию, -- объясняет сидоров. -- К тому же в машиностроении американцы действительно круче всех. А fisher rosemount действительно мировой лидер".

Но выяснилось, что наши оборонные мастодонты с метровыми стенами американцам даром не нужны. Для них даже америка не самое выгодное место для размещения производства, и если там иногда строят заводы, то только из чувства патриотизма. То ли дело азия, где можно получить освобождение от налогов почти на десять лет, бульдозерами разровнять джунгли и за несколько месяцев поставить одноэтажные, плоские, полностью автоматизированные заводы. Мировая практика доказала, что огромные предприятия в большинстве своем неуправляемы и, следовательно, неконкурентны.

"К нам приезжал вице-президент одной западной компании, выпускающей нашу номенклатуру изделий, -- говорит сидоров. -- У нее годовой объем производства два миллиарда долларов. Это в сто раз больше нашего. А предприятие меньше в три раза. Для этой американской компании наш завод просто гигант, а по российским меркам это компактный, маленький завод. Я думаю, что крупные оборонные заводы в условиях, когда уже нет той продукции, под которую они создавались, никогда не выкарабкаются целиком. Им надо выбираться по частям. В россии еще очень долго не будет рынка для больших проектов".

Найти общие интересы, особенно промышленные, всегда трудно, но сидорову позарез нужны были американские технологии, и, понимая, что просто так ему их не отдадут, он решил использовать в качестве приманки то единственное, что по-настоящему интересовало иностранцев, -- российский внутренний рынок. Однако одной, хотя и превосходно налаженной, сбытовой сети "метрана" было мало. Необходима была поддержка третьей стороны -- заказчика.

"В этом отношении очень правильно повел себя 'газпром'. Если некоторые организации -- энергетики и связисты -- практически целиком 'легли' под иностранцев, то 'газпром' это нормальная вертикальная структура, где на самом высоком уровне принято решение по возможности закупать отечественное оборудование. И, как ни странно, это решение действительно выполняется, -- говорит сидоров. -- Поэтому было интересно разыграть американскую карту на троих, где с российской стороны был бы не только 'метран', но и 'газпром'".

Газовый гигант заявил американцам: "вы нам в одиночку не интересны. Работайте через наших партнеров". И сидоров стал партнером американцев.

Неуютное кресло.

Стартовав с десятого места на российском рынке датчиков давления, к 1997 году "метран" стал третьим по объему производства. Маркетинговая машина раскрутилась настолько, что заводы не успевали производить приборы. Объем производства удваивался каждые два года, при том что сам рынок датчиков в россии сокращался -- если в 1995 году он составлял 100 тысяч штук, то в 1997 году было продано всего 47 тысяч. Несмотря на то что по кооперации привлекались все новые заводы, производство начинало душить концерн.

К тому же к 1997 году "метран" почувствовал, что неспециализированные предприятия стали требовать уж очень больших вложений -- изделия получались слишком дорогими. Отсутствие на смежных предприятиях узких специалистов по датчикам приводило к ухудшению качества продукции. Небольшое собственное сборочное производство было маленьким. Но странно было бы строить новый собственный завод, инвестировать в него колоссальные средства, когда рядом, в своем же городе, простаивают профильные предприятия, идеально подходящие для реализации метрановских идей. Вот тогда и встал вопрос о заводе "прибор". Сидоров начал целенаправлено работать с министерством экономики. Прежние заслуги "метрана", его инициативы, созданные фонды, выигранные тендеры возымели действие, и когда в очередной раз стал вопрос о директорстве на заводе, кандидатуру сидорова поддержали и министерство, и руководство области. Поддержали в первую очередь как лидера той самой команды, которая ушла с "прибора" шесть лет назад, а теперь может вдохнуть жизнь в завод.

Пересаживание сидорова из кресла директора преуспевающего концерна в кресло директора убыточного завода было далеко не комфортным.

Основной продукцией завода оставались все те же датчики "сапфир-22", которые с таким скрипом в свое время поставил на производство сам сидоров. Завод ежемесячно производил 1215 датчиков, продавал 915, 300 ложились на склад. К приходу сидорова на завод в мае 1998 года на складах скопилось 7300 датчиков -- полугодовой объем производства. Огромный цех товаров народного потребления продолжал гнать вал, работая по всей номенклатуре с отрицательной рентабельностью -- от -52% до -15%. Каждый месяц работы цеха тнп приносил заводу 300 тысяч рублей убытка. На двести пятьдесят рабочих приходилась тысяча человек административного персонала. Имея полторы тысячи сотрудников, завод производил чуть больше тысячи датчиков, тогда как в "метране" двенадцать сборщиков делали пятьсот датчиков в месяц.

"Подобное творится во всей оборонной промышленности. Бывает и хуже, чем у нас. У меня нет задачи сократить численность персонала на заводе. Нормальный штат на подобном заводе -- тысяча двести-тысяча пятьсот человек. Но что я хочу коренным образом изменить, это структуру, -- говорит виталий сидоров, -- на двести человек административного персонала должна приходиться тысяча рабочих -- мы же завод, а не учреждение. Поэтому мы единственный завод в регионе, который не только увольняет, но и принимает на работу. Увольнение страшный процесс. И если еще с очень большим трудом можно объяснить человеку, проработавшему на заводе десять-двадцать лет: переучивайся на токаря, на слесаря-механосборщика, но что сказать пятидесятилетней женщине из бухгалтерии? это колоссальная ответственность, но кто-то это должен делать".

Второе, чем занялся сидоров на заводе, -- начал избавляться от всего непрофильного производства: "мы занимаемся и будем заниматься только одной проблемой -- проблемой измерения давления, измерения расходов и создания приборов. Только так можно стать лидерами". Цех тнп был мгновенно выделен в отдельное предприятие.

Третье дело сидорова -- скорейшая постановка на производство современных российских датчиков. И последнее: сохраняя широчайшую кооперацию в концерне, всю конечную сборку и уникальные операции решено перенести на "прибор", тем самым получив максимальную возможность контролировать качество конечной продукции.

-- Мы способны обеспечивать необходимое качество, -- утверждает сидоров, -- а по сборочным операциям мы способны американцам еще и фору дать. У нас чисто ручная сборка, а у них труд до безобразия автоматизирован -- это их плюс. Но у них на сборке сидят низкоквалифицированные пуэрториканцы и мексиканцы, получающие тысячу-тысячу двести долларов, а у нас этим занимаются специалисты чрезвычайно высокой квалификации, зарабатывая всего сто-сто пятьдесят долларов.

Я реально вижу наше место на мировом рынке. Я никогда в своей жизни не смогу поставлять общепромышленные приборы в японию, германию, америку. Этот шанс будет только у наших детей. Основной рынок для нашей промышленности, процентов девяносто пять, это россия и окружающие ее небогатые страны, которым не по карману высококачественная продукция. Но если мы не будем пытаться прорваться на мировой рынок, пытаться допрыгнуть до той планки, которую подняли наши западные конкуренты, мы и эти территории потеряем.

И сидоров пытается изо всех сил. Уезжая с "прибора", я увидел листовку заводской "оппозиции", оставшуюся после только что прошедшей забастовки. Она заканчивалась сообщением, что, по утверждению некоторых работников административно-хозяйственной части, с административного этажа каждый вечер выносят два ведра пустых водочных бутылок и полведра презервативов. Это же какую богатырскую силу приписывает сидорову народная молва, полагающая, что после рабочего дня, заканчивающегося порой за полночь, он выпивает десяток литров водки, не говоря уже обо всем остальном.