Андрей бочкарев. Российские компании исповедуют три подхода к управлению затратами.

Года два назад, когда большинство из нас посмеивалось над западными компаниями, борющимися за снижение себестоимости на десятые доли процента, среди российских фирм уже встречались такие, которым было не до смеха: это были те, для кого коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за два года ситуация стала еще менее смешной.

Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа -- это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было смело относить практически все коммерческие структуры, то сейчас их скорее меньшинство. Директор одной такой фирмы, занимающейся перевозкой грузов железнодорожным транспортом, рассказал "эксперту", что, "пробив" в мпс скидки на перевозки, можно получать хорошую прибыль, имея конкурентоспособные цены. Остается следить только за тем, чтобы сотрудники не воровали. Видимо, подобные счастливчики будут всегда (по крайней мере до тех пор, пока существуют всякого рода монополисты), но большая часть компаний из этой группы уже переместилась во вторую, наиболее многочисленную.

Чтобы снижать затраты, большого ума не надо.

Большинство коммерческих и производственных компаний сегодня вынуждено заниматься снижением затрат из-за усиления конкуренции и уменьшения прибыли, а кто-то -- столкнувшись с убытками. "В снижении затрат и контроле над ними -- суть управления себестоимостью для данной группы предприятий, -- говорит вячеслав кондратьев, генеральный директор компании 'биг'. -- За счет этого можно увеличить ценовой коридор, в котором будет продаваться продукция, что повышает ее конкурентоспособность. Кроме того, полученные данные о затратах можно использовать в системе бюджетирования и при расчете моделей хозрасчета.

Управление себестоимостью в этой группе компаний начинается с анализа структуры затрат (см. Схему 1. -- 'Эксперт'). Наиболее популярный среди директоров метод -- составление диаграмм по статьям, входящим в состав себестоимости продукции. Простейший анализ наглядно показывает, какие статьи имеют наибольший удельный вес. А просмотрев материалы, например, за последний год, можно получить данные о сезонных изменениях, которые помогут в дальнейшем в оптимизации использования ресурсов".

Как правило, значимых статей не так много (здесь действует принцип любителей пива -- 20 процентов мужчин выпивают 80 процентов всего пива). Чаще всего доминируют затраты на энергоресурсы (на промышленных предприятиях), материалы (например на сборочном производстве) и заработную плату (например в сфере услуг). А большая часть мероприятий, направленных на снижение затрат, разрабатывается на уровне здравого смысла и в меру фантазии руководства. Такие шаги, как контроль цен на материалы и комплектующие и организация тендеров на их закупку, установка отдельных цеховых счетчиков потребления электроэнергии и перевод энергоемких производств на работу в ночную смену, становятся нормой. Бывают и нестандартные решения -- например, "рыбинские моторы" построили собственный генератор и получают таким образом 45 процентов потребляемой электроэнергии. Хотя эта затея обошлась предприятию почти в 20 миллиардов неденоминированных рублей, по расчетам специалистов, она окупится меньше чем за год, так как собственная энергия в два с половиной раза дешевле. Большой эффект дают оптимизация складских запасов, контроль за расходом материалов, а также сокращение затрат на транспортировку продукции или выход на новые рынки, где доставка обойдется дешевле.

Однако некоторые типичные представители данной группы компаний уже чувствуют себя не совсем уютно. Так, по словам олега оболонского, директора по экономике и финансам по "елабужский завод легковых автомобилей", на заводе давно налажена система учета и анализа затрат. Но основная причина того, что до 1996 года включительно предприятие было убыточным, в другом -- маленькие объемы продаж. Лишь в прошлом году прирост производства составил около 40 процентов и предприятие наконец получило прибыль.

Волшебная точка.

Мысль о продажах -- это прерогатива третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа в россии самая малочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, но точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Иными словами, эти компании, пройдя через начальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально -- с применением специальных методик.

Рассказывает герман фукс-рабинович, президент компании "римет": "наша компания занимается поставкой инструментов на промышленные предприятия россии. На этом рынке сильная конкуренция, из-за спада производства рынок ограничен, и мы вынуждены постоянно отслеживать наши затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж". Чтобы регулировать объем продаж, в "римете" рассчитывают точку безубыточности. Вот как г-н фукс-рабинович объясняет суть этого показателя: "точка безубыточности -- один из самых важных в управлении показателей, это величина объема продаж, при котором предприятие сможет покрыть все свои издержки, не получая прибыли. То есть продажа следующей единицы продукции сверх данного объема продаж начнет приносить компании прибыль".

"Главное, что необходимо сделать при расчете точки безубыточности, -- говорит дмитрий юртаев, консультант американской корпорации 'карана', -- это аккуратно разделить издержки на постоянные и переменные. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по разным причинам. В частности, существуют условно постоянные издержки, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато -- соответственно, требуется индивидуальный подход. А вот другой пример. На одном предприятии, некорректно распределив косвенные переменные затраты по продуктам, посчитали, что данное направление убыточно, -- и его закрыли. Потом, когда ошибка стала очевидной, чтобы возобновить работу в этом направлении, пришлось нести дополнительные расходы. То есть точность разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений".

Как правило, проделав один раз процедуру разнесения затрат с консультантами, сотрудники планово-экономического отдела потом делают это самостоятельно. Однако после этого необходимо отслеживать количественные показатели отдельных статей, -- они со временем могут меняться (например, может увеличиться цена на электроэнергию), -- соответственно, будет меняться и значение точки безубыточности.

По словам г-на юртаева, обычно при расчете точки безубыточности делается несколько предположений. Предполагается, что не произойдет изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; что постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; что переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; что продажи осуществляются равномерно. В стоимостном выражении уровень безубыточности определяется по формуле 1. "Для того чтобы модель получилась устойчивой, -- комментирует дмитрий юртаев, -- расчет точки безубыточности имеет смысл проводить раз в квартал, полгода или год".

На самом деле ценность той или иной методики для менеджера заключается не в том, чтобы найти "единственно верное решение", а, наоборот, в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезная методика, она оставляет широкое поле для управленческого маневра. Во-первых, можно рассчитать уровень безубыточности и коэффициент вклада на покрытие (см. Формулу 2) для отдельных продуктов. Это позволяет оценить, какие продукты прибыльные, а какие -- нет, и принять более выверенные решения. Во-вторых, как и в любом планировании, здесь можно просчитать несколько сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. В- третьих, можно узнать объем продаж, необходимый для безубыточной работы компании при изменении одного из постоянных параметров.

В анализе безубыточности предприятия используются еще и вспомогательные коэффициенты -- такие, как запас финансовой прочности, позволяющий оценить дополнительный, сверх уровня безубыточности, объем продаж (см. Формулу 3), и операционный рычаг, характеризующий изменение прибыли в зависимости от изменения объема продаж (см. Формулу 4).

Логика подсказывает и исторически так сложилось, что к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден второй этап -- учет и снижение затрат. Но возможен и обратный ход: изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты (см. Схему 2).

Объявления клуба "семь нот менеджмента"

приглашаем директоров, менеджеров, специалистов на серию семинаров-практикумов 1998 года:

"как поставить маркетинг"

31 марта 1998 г., Москва

"техники организации деятельности персонала"

1 апреля 1998 г., Москва

"как внедрить бюджетирование"

(бддс, бдр, ббл, основной бюджет)

2-3 апреля 1998 г., Москва

клубный вечер 2 апреля

"интегрированные решения по постановке менеджмента: стратегия -- структуры -- маркетинг -- финансы -- персонал"

21-24 апреля, подмосковье

клубная спортивная программа

формируем группу волонтеров для участия в проекте.

Совместный проект "эксперта" и консалтинговой группы "биг".

Горячая линия проекта: тел. (095) 241-15-50, факс (095) 241- 16-37. e-mail: rudnew big.orthodox.ru