На страницах "биржи" мы недавно рассказывали о встрече бизнесменов и консультантов на базе отдыха "мечта". Директора задали ряд волнующих их сегодня вопросов в области управления организацией и управления персоналом.

И сегодня мы начинаем отвечать на эти вопросы. Но сначала я хотел бы поговорить с вами о базовых предположениях организационного развития компании.

1. Каждая компания проходит через одинаковый для всех набор стадий в своем развитии.

2. Уровень развития компании на каждой стадии является интеграцией опыта, полученного на всех предыдущих стадиях. Выпущенная стадия в истории развития компании всегда означает отсутствие конкретного опыта.

3. Никакой компании не дано перепрыгивать через стадии в своем развитии.

4. Основой эффективного развития компании является соответствие всех компонент системы ее уровню развития.

5. Несоответствие организационных компонент уровню развития компании порождает конфликты, которые приводят к потере персонала, энергии, времени, денег, и в конечном итоге разрушает компанию.

6. Переход компании со стадии на стадию всегда связан с преодолением кризиса, который предопределен необходимостью изменения структуры ценностей компании, но кризис всегда является сигналом к переходу на следующую стадию.

7. Развитие компании можно планировать как развитие организационных компонент, мягко и безболезненно преодолевая кризисы и придавая процессу развития необходимую динамику в соответствии с внутренними и внешними требованиями к компании.

Я выделил шесть стадий в развитии компании (в равной степени это относится и к любой системе, объединяющей людей, - семья, компания, государство).

Первая стадия. Стадия жесткого управления, на которой компания (персонал) учится выполнять указания босса беспрекословно и не обсуждая.

Вторая стадия. Стадия такого же жесткого управления, но на которой компания (персонал) учится выполнять единые правила (регламенты), заданные боссом и его менеджерами, все так же беспрекословно и не обсуждая.

Третья стадия. Стадия распределенного управления по функциям, на которой компания (персонал) учится предпринимательству и конкуренции. Каждый сотрудник, каждое функциональное направление стараются быть лучшими в бизнесе.

Четвертая стадия. Стадия командного управления, на которой компания (персонал) учится концентрировать свои внутренние ресурсы для того, чтобы быть первой на рынке.

Пятая стадия. Стадия интеграции интересов сотрудников, команд и организации, на которой компания (персонал) учится достигать максимальной эффективности на основе баланса интересов каждого сотрудника, команд и компании.

Шестая стадия. Стадия дезинтеграции интересов сотрудников, команд и различных бизнесов, на которой компания (персонал) учится достигать сверхэффективности на основе интеграции с рынком.

Есть принципиальное отличие в эффективности компании на каждой стадии. Если компания потенциально может заработать $100 000 в месяц, то на первой стадии она никогда не заработает более $15 500, на второй - никогда не заработает более $25 000, на третьей - более $35000, на четвертой - уже $50000, на пятой - $70000, а на шестой она может заработать $90 000-95 000.

Но это возможно при условии, что компания последовательно проживает все стадии, находясь на каждой стадии необходимое время. Если компания с первой стадии развития решила перепрыгнуть на третью - это означает только одно: эта компания лишает себя возможности заработать даже 15% от своего потенциала. Компания должна переходить со стадии на стадию только в соответствии со своим уровнем развития.

Уровень развития определяет набор организационных компонент компании, которые представлены на профиле организационного развития на примере конкретной компании.

Заштрихованные области на диаграмме означают только то, что:

- это области конфликтов, - это области потерянных денег, - это области потерянных сотрудников, - это области выброшенных на ветер ресурсов, - это области поражений на рынке.

Давайте прокомментируем, что происходит с конкретной компанией, по которой представлен организационный профиль. Вы видите провалы по компонентам мотивации, способов изменений и договора о найме. Очевидно (и я это подтверждаю на основе экспертизы этой конкретной компании), что в компании оплата труда сотрудников не привязана к результатам их труда. Изменения запускаются только из кабинета директора и поэтому встречают серьезное сопротивление со стороны персонала, а договор о найме формален и не несет никаких гарантий для сотрудников.

Что означают выбросы на профиле? вы видите выбросы по компонентам: "стили управления" и "ценность персонала". И это означает только одно: в компании искусственно завышена ценность персонала - очень много любви и дружбы, совместных походов на пикники и в сауну, и лидерам компаний практически невозможно говорить сотрудникам "нет", наказывать и увольнять, даже если бизнес будет рассыпаться. "Если я с тобой вчера пил пиво в сауне, как же я могу тебя сегодня обидеть?" вы видите, что в равной степени в бизнесе в организационных компонентах опасно забегать вперед и отставать от уровня развития.

Работает один принцип - принцип соответствия. Во всех организационных компонентах вы должны соответствовать вашему уровню развития.

Обратите внимание на шестое базовое предположение. Организационные кризисы в компании - не зло, а благо. Кризис всегда является сигналом к переходу на следующую стадию, сигналом того, что в компании накоплен достаточный потенциал для развития, для перехода на новый уровень эффективности, и вам, лидеру, необходимо прекратить бороться с кризисами, а взять их под контроль, планировать кризисы и управлять ими.

Мы подошли к ответу на первый вопрос: "каким образом безболезненно для компании преодолевать организационные кризисы?" чтобы безболезненно преодолевать организационные кризисы, их необходимо прогнозировать и планировать изменения всех организационных компонент в соответствии с изменением уровня развития компании.

А это, в свою очередь, означает, что нельзя огульно принимать решение, какую организационную структуру выбрать: матричную или функциональную, какую информационную систему поставить: "1с" или "галактику"; систему оплаты выстраивать по окладному принципу или привязывать к результату; управлять директивно или делегировать полномочия; контролировать качество продукта или внедрять tqm и т.Д. Каждое решение по организационным компонентам должно готовиться на основе полного понимания уровня развития компании, соответствия отдельных организационных компонент уровню развития компании и стратегии развития организации. В свою очередь, стратегия развития организации полностью зависит от стратегии развития бизнеса.

Мы можем ответить на следующий вопрос: "каким образом мотивировать и стимулировать персонал, находящийся на различных уровнях развития?" становится понятным, что механизм стимулирования и мотивации должен изменяться в зависимости от уровня развития конкретного сотрудника и должен соответствовать уровню развития компании как компоненты корпоративной культуры.

Например, на первом уровне развития персонала важны безопасность и уверенность. Фрэнк пьюселик рассказывает о случае из своей практики в одной из российских компаний: "меня однажды попросили обучить складских работников, чтобы производительность труда была выше. Я сказал: "нет". Меня спрашивают: "почему?" - "потому что у них уборная не работает и отопительная система тоже не работает. Шесть месяцев обещали перчатки выдать, и до сих пор перчаток нет. Два дня назад человек потерял на работе палец. Он у него замерз, когда он работал. Поэтому в таких условиях я их ничему учить не буду".

На первом уровне вы можете что угодно обещать, но если вы не обеспечите безопасность, ваши люди не будут повышать производительность.

Меня часто спрашивают директора: "нужно или нет сбрасывать социальную сферу (жилье, дома отдыха и т.Д.)?" Я отвечаю: "если вы на первом-втором уровне, то не надо сбрасывать социальную сферу, думая при этом о сокращении затрат. В этой ситуации в ваших руках мощный стимул для развития ваших лучших людей. Но если компания вышла на третий-четвертый уровни развития, то вступают в действие другие механизмы стимулирования и мотивации, люди зарабатывают уже достаточно много, и социальная поддержка уже не будет критичной. Поэтому на третьем уровне развития социальную сферу необходимо сбрасывать с плеч компании".

Я еще продолжу публикации о встрече бизнесменов и консультантов на загородной базе "мечта" в следующих номерах. Но уже сегодня можно подвести некоторые итоги встречи. Да, западный рынок ушел вперед. Да, у них технологии лучше наших. Да, у них менеджмент лучше нашего. Да, у них собственник защищен. Можем ли мы в наших лучших компаниях что-то сделать?

наш рынок, пока еще в отдельных сегментах, но становится конкурентным, и именно в этих сегментах появляются толковые лидеры.

Год назад альберт гусев съездил с нами на лучшие шведские компании, и многое из того, что он увидел там, сегодня работает в "сладкой жизни". Представители шведской инжиниринговой компании "caran", посетив зао "промышленные компьютерные технологии" (алексей трушин), были удивлены высочайшим уровнем технологий и профессионализмом людей в этой компании.

Уровень менеджмента лучших наших компаний: зао "промышленные компьютерные технологии" (алексей трушин), зао "ока" (наталья логинова), оао "труд" (борис есин), нижегородский филиал автобанка (олег гринин), оао "завод электроники и механики" (станислав ляпунов), оао "синтез" (андрей федотов) - быстро догоняет западный менеджмент.

Наш собственник находит сегодня возможности защитить себя от государства. И я утверждаю, что наши лучшие компании за короткий срок, исчисляемый месяцами и годами, при хорошем планировании организационного развития вполне могут выйти на конкурентные с западными компаниями уровни производительности и качества.

Юрий рубцов.